jak si vaše společnost vede. Sladění přístupu ke strategii s konečným cílem je výzvou pro vedení.
getty
Strategie je možná jedno z nejvíce nadužívaných slov v podnikání. Pro fanoušky Michaela Portera jde o vytváření konkurenční výhody. Ve skutečnosti však většině organizací může někdy připadat spíše jako plánování běžných činností. V tom spočívá problém.
Ať už jsou na prvním místě v naší mysli, nebo ne, spoléháme se na strategie, aby naše podnikání bylo úspěšné. Strategie jsou víc než jen plány; ovlivňují naši kulturu a přístupy, které používáme k řízení a vedení. Přesto vedoucí pracovníci až příliš často používají přístup, který je pro ně pohodlný – což neodpovídá strategii s potřebami obchodní jednotky nebo v širším smyslu organizace. Schopnost sladit strategický přístup s obchodními výzvami je to, co dělá vedoucího adaptivním.
Obecně můžeme tyto strategické přístupy rozdělit do tří táborů: shora dolů, stranou a zdola nahoru. Prozkoumejme tyto tři přístupy, kdy fungují a kdy nemusí.
Strategie shora dolů diktují řídit
ke společnému cíli – pokud je cesta k němu jasná.
getty
Teorie vůdcovství tradičně říká, že strategie vychází shora. V určitých organizačních kulturách to může být efektivní – zejména když je třeba zajistit kontrolu kvality nebo bezpečnosti. Když jsme sklouzli do této pandemie, strategie shora dolů byly nezbytné. Lidé na všech úrovních potřebovali vědět, že jejich zaměstnavatel zajistí jejich bezpečnost – a jaká opatření se od zaměstnanců očekávají. Informace musely být sdělovány rychle a široce, aby byla zajištěna koordinace všech. Tehdy nejlépe funguje postup shora dolů.
Před několika měsíci se v Jižní Koreji v nedávném příkladu ukázalo, že strategie shora dolů je zásadní pro záchranu životů. Když v call centru ve výškové budově v Soulu vypukla epidemie COVID-19, byl rychle proveden „rozhodný zásah“, který „zahrnoval uzavření celé budovy, rozsáhlé testování a karanténu nakažených osob a jejich kontaktů“. Koordinace všech podniků v této budově a zmapování nakažených a exponovaných osob nebyl snadný úkol. Ukázalo se však, že se to podařilo. Šíření nákazy se podařilo omezit na jediné patro a většina nakažených byli zaměstnanci call centra, kteří seděli v blízkosti nakažených zaměstnanců. Záleželo na rozhodné akci.
Tento druh přístupu může mít i své nevýhody. V prostředí, kde se postupuje shora dolů, mají zaměstnanci poslání a vizi, na kterou se musí soustředit. Často však mají problém pochopit, jak jejich současná práce zapadá do těchto cílů. Kdybyste ve většině organizací zastavili náhodného zaměstnance a zeptali se ho na strategii firmy, dočkali byste se nechápavého pohledu. Většina vašich zaměstnanců neví, co je hnacím motorem vaší ziskovosti nebo jak pracujete na tom, abyste svou nabídku na trhu odlišili a udrželi ji takovou. Vědí, jak vykonávat práci, o kterou byli požádáni. V zákopech to může působit méně jako strategie a více jako proces. Pokud lidé, kteří práci vykonávají, nevědí, na čem pracují, jak efektivní může být vaše strategie?“
Sideways strategie spoléhají na neustálé zlepšování procesů
dobře promazaných strojů.
getty
Na konci osmdesátých a v devadesátých letech minulého století začaly některé výrobní společnosti měnit způsob tvorby svých strategií a zaměřovaly se na procesy a jejich neustálé zlepšování. Toyota se stala plakátovým dítětem tohoto přístupu a vyvinula to, co se později stalo modelem „Lean“. Geary Rummler a Alan Brache vytvořili související metodiku – někdy označovanou jako řízení bokem. Zatímco společnosti, které používají tento přístup, mají stále vedoucí pracovníky, kteří přijímají strategická rozhodnutí – například vytvoření nové produktové řady – strategická provozní rozhodnutí jsou přijímána „na lince“ pověřenými pracovníky, kteří mohou spolupracovat na vytváření efektivních procesů. Právě to je sideways leadership: Je to vytváření technologické konkurenční výhody (na rozdíl od výnosů nebo nákladů) prostřednictvím neustálého zlepšování procesů a manažerského řízení. Je to tvrdá práce, ale vyplatí se.
Před několika lety jsem vedl projekt zlepšování procesů pro velkou firmu poskytující finanční služby. Byli jsme požádáni, abychom se zabývali významnými bolestivými body zákazníků v souvislosti s registrací účtů. Když se například zákazník rozvedl a chtěl rozdělit majetek mezi různé účty, způsobilo to interní chaos. Zákazníci podávali žádost, ta se předávala po celé organizaci (napočítali jsme 210 kontaktních míst) a téměř třetina podání se vracela zpět zákazníkovi s tím, že předložené informace chybí nebo jsou nesprávné. Poslední, co rozvádějící se lidé chtějí, jsou další potíže, další papírování a nutnost znovu zapojit bývalého manžela. To však bylo v tomto procesu nezbytné. Proto jsme jej přepracovali – zkrátili jsme počet kontaktních míst na 30, umožnili jsme zpracování za zlomek času a prakticky jsme eliminovali dopisy zasílané zákazníkům, v nichž jim bylo sděleno, že je zapotřebí dalších informací. Výhra pro všechny.
Sideways strategie však nefungují pro každého. Na jiném projektu jsem úzce spolupracoval s týmem pro zlepšování výkonnosti, který se pokoušel zlepšit provozní procesy v organizaci s vrcholovým řízením. Z hlediska procesů byla společnost katastrofou. Každý proces možná začínal čistě, ale v průběhu několika posledních desetiletí se k němu přidávaly žvýkačky a lepicí pásky, aby se vyhovělo konkrétním požadavkům. Procesy se staly tak reaktivními a přetíženými, že organizace měla snadno dvojnásobek zaměstnanců, než by bylo potřeba, kdyby se procesy zefektivnily. Kultura by zefektivnění procesů nepodpořila. Návrhy od domnělých outsiderů byly odmítány. Vedení se bálo změny a ztráty kontroly. Bez podpory shora mohou i ty nejlepší boční strategie snadno ztroskotat.
Strategie zdola spoléhají na důvěru a zmocnění
zákopech, aby zlepšili zkušenosti zákazníků a spolupracovníků.
getty
Třetí přístup má demokratičtější charakter a umožňuje vytvářet strategii zdola nahoru. Může to znít jako vytváření království bez krále, ale není tomu tak. Mění však roli vedoucích pracovníků. Namísto diktování strategie vedoucí pracovníci zmocňují jednotlivce, aby maximalizovali hodnotu, kterou pro firmu vytvářejí. Z lídrů se stávají koučové, kteří zpochybňují a zpochybňují nápady a příležitosti, aby zjistili, zda v logice nebo přístupu nejsou díry. S tímto přístupem se někdy setkáte v technologických firmách, kde je zaměstnancům umožněno vytvářet nové produkty a testovat je online, aby se zjistilo, zda se zvýší jejich oblíbenost nebo „přilnavost“.
W.L. Gore je asi nejznámější velkou společností, která takový model používá. Spolupracovníkům je svěřeno, aby dělali to, co je pro firmu správné. Mají stanovené cíle a závazky a využívají mřížkovou komunikační strukturu, aby se jim práce dařila. Není zde hierarchie, ale ani chaos. Systém odstraňuje překážky, které vytváří byrokracie. Od roku 1998, kdy se žebříček začal sestavovat, byla společnost 21krát uvedena časopisem Fortune mezi 100 nejlepšími společnostmi pro práci.
Posílení pravomocí s sebou přináší i své výzvy. Ne každý spolupracovník je na posílení pravomocí připraven. Když jsem řídil datový tým velké finanční instituce, měl jsem v týmu spolupracovníka, jehož hlavním úkolem bylo podporovat potřeby provozního týmu. Pracoval v provozní části podniku téměř dvacet let, což mu poskytlo bohaté znalosti. Jen je neuměl využít. Rád lidem říkal, jak to je, a tedy jak by to mělo být. Snažil se zůstat otevřený a přemýšlet o tom, jak práci dělat jinak. Zaměstnanci, kteří raději nepřemýšlejí o tom, jak pracují nebo jaké příležitosti si mohou sami vytvořit, často bojují se zplnomocněním. Může jim chybět směr a zaměření. Nemusí být orientováni na úspěch, což jim ztěžuje vnitřní motivaci. S časem a školením se mohou naučit být sebevědomější a pohodlnější, což jim umožní být zmocněnými a angažovanými. To je však pro každého manažera, vedoucího nebo kouče značný závazek.
Vypracování strategie vedení
Při přemýšlení o vhodných strategiích vedení je náročné rozhodnout, jak, kdy a kde je použít. Ne všechny obchodní jednotky mohou potřebovat stejný způsob vedení. Zamyslete se nad cílem nebo účelem daného podniku a nad tím, kam se má v budoucnu dostat.
Přístup shora dolů je skvělý tam, kde je jistota a potřeba efektivity, ale neponechává mnoho prostoru pro přizpůsobení nebo inovace. Provozní skupiny jsou připraveny na řízení ze strany, ale často se nesnaží o zlepšení, pokud si zákazníci nebo vedení nestěžují. Strategie zdola nahoru posiluje postavení zaměstnanců a může být skvělým způsobem inovace, ale příliš mnoho kuchařů může způsobit nadbytečnost a chaos.
Výběr přístupu je jen začátek. Jeho správné provedení je způsob, jak se odlišit jako lídr.
Sledujte mě na Twitteru nebo LinkedIn. Podívejte se na mé webové stránky.