hvordan din virksomhed præsterer. At matche tilgangen til strategien med slutmålet er en ledelsesmæssig udfordring.
getty
Strategi er måske et af de mest overbrugte ord i erhvervslivet. For fans af Michael Porter handler det om at skabe en konkurrencefordel. Men i virkeligheden kan det for de fleste organisationer nogle gange føles mere som planlægning for business as usual. Deri ligger et problem.
Hvorvidt de er top of mind eller ej, er vi afhængige af strategier, hvis vores virksomheder skal lykkes. Strategier er mere end planer; de påvirker vores kultur og de tilgange, vi anvender til at styre og lede. Alligevel er den tilgang, som lederne bruger, alt for ofte den, der er behagelig for dem – hvilket ikke matcher strategien med forretningsenhedens behov eller, mere bredt set, med organisationens behov. Det er evnen til at matche en strategisk tilgang med forretningsmæssige udfordringer, der gør en leder tilpasningsdygtig.
Generelt kan vi inddele disse strategiske tilgange i tre lejre: top-down, sidelæns og bottom-up. Lad os undersøge disse tre tilgange, hvornår de virker, og hvornår de måske ikke virker.
Top-down strategier dikterer at styre
mod et fælles mål – hvis vejen derhen er klar.
getty
Traditionelt dikterer ledelsesteori, at strategien kommer fra toppen. I visse organisationskulturer kan dette være effektivt – især når der er behov for kontrol for at sikre kvalitet eller sikkerhed. Da vi gled ind i denne pandemi, var top-down-strategier afgørende. Folk på alle niveauer havde brug for at vide, at deres arbejdsgivere ville sørge for deres sikkerhed – og hvilke forholdsregler de ansatte forventedes at tage. Oplysningerne skulle formidles hurtigt og bredt for at sikre, at alle var koordineret. Det er her, at top-down-strategier fungerer bedst.
For et par måneder siden viste en top-down-strategi i Sydkorea sig at være afgørende for at redde liv i et nyligt eksempel. Da der var et COVID-19-udbrud i et callcenter i et højhus i Seoul, blev der hurtigt iværksat en “beslutsom indgriben”, som “omfattede lukning af hele bygningen, omfattende testning og karantæne af smittede personer og deres kontakter”. Det var ikke nogen nem opgave at koordinere alle virksomheder i bygningen og kortlægge de smittede og udsatte. Men det viste sig at være en succes. Sygdommens spredning blev begrænset til en enkelt etage, og størstedelen af de smittede var callcenter-medarbejdere, der sad i nærheden af medarbejdere, der var smittet. En beslutsom indsats var vigtig.
Der kan være ulemper ved denne form for tilgang. I top-down-miljøer har medarbejderne en mission og en vision, som de skal fokusere på. Men ofte har de svært ved at se, hvordan deres nuværende arbejde passer ind i disse mål. Hvis du i de fleste organisationer stoppede en tilfældig medarbejder og bad om at høre om virksomhedens strategi, ville du i de fleste organisationer få en tom stirren. De fleste af dine medarbejdere ved ikke, hvad der driver din lønsomhed, eller hvordan du arbejder for at differentiere dit tilbud på markedet og holde det på den måde. De ved, hvordan de skal udføre det arbejde, de er blevet bedt om at udføre. I skyttegravene kan det føles mindre som en strategi og mere som en proces. Hvis de mennesker, der udfører arbejdet, ikke ved, hvad de arbejder hen imod, hvor effektiv kan din strategi så være?
Sideways strategier bygger på kontinuerlige procesforbedringer
velolierede maskiner.
getty
I slutningen af 1980’erne og 1990’erne begyndte nogle fremstillingsvirksomheder at ændre den måde, de udviklede deres strategier på, idet de fokuserede på processerne og løbende procesforbedringer. Toyota blev et eksempel på denne tilgang og udviklede det, der skulle blive til “Lean”-modellen. Geary Rummler og Alan Brache skabte en beslægtet metodologi – nogle gange omtalt som “managing sideways”. Virksomheder, der anvender denne metode, har stadig ledere, der træffer strategiske beslutninger – f.eks. om at skabe en ny produktlinje – men strategiske operationelle beslutninger træffes “i marken” af medarbejdere, der har beføjelser, og som kan samarbejde om at skabe effektive processer. Det er det, som sideløbende ledelse er: Det er at skabe en teknologisk konkurrencefordel (i modsætning til indtægter eller omkostninger) gennem konstante proces- og ledelsesmæssige forbedringer. Det er hårdt arbejde, men det betaler sig.
For et par år siden ledede jeg et projekt til forbedring af processer for en stor finansiel servicevirksomhed. Vi blev bedt om at se på en betydelig kundes smertepunkter omkring kontoregistreringer. Når en kunde f.eks. blev skilt og ønskede at opdele aktiver mellem forskellige konti, skabte det internt kaos. Kunderne indsendte en anmodning, den blev sendt rundt i organisationen (vi talte 210 kontaktpunkter), og næsten en tredjedel af indsendelserne blev sendt tilbage til kunden med besked om, at de indsendte oplysninger manglede eller var forkerte. Det sidste, som folk, der skal skilles, ønsker, er endnu mere besvær, mere papirarbejde og behovet for at geninddrage en tidligere ægtefælle. Men det var nødvendigt i processen. Så vi omdesignede den – vi reducerede antallet af kontaktpunkter til 30, gjorde det muligt at behandle sagen på en brøkdel af tiden og eliminerede stort set de breve, der blev sendt til kunderne, og som fortalte dem, at der var behov for flere oplysninger. En gevinst for alle.
Sideways-strategier fungerer dog ikke for alle. På et andet projekt arbejdede jeg tæt sammen med et team til forbedring af præstationerne, der forsøgte at forbedre de operationelle processer i en top-down-organisation. Ud fra et procesperspektiv var virksomheden en katastrofe. Hver enkelt proces startede måske rent, men i løbet af de sidste par årtier blev der tilføjet tyggegummi og gaffatape for at imødekomme specifikke ønsker. Processerne var blevet så reaktive og overbelastede, at organisationen nemt havde dobbelt så mange ansatte som der ville være brug for, hvis processerne blev strømlinet. Kulturen ville ikke støtte en strømlining af processen. Forslag fra udenforstående blev afvist. Ledelsen var bange for forandringer og for at miste kontrollen. Uden støtte fra toppen kan selv de bedste sidelæns strategier let gå i stå.
Bottom-up strategier er afhængige af tillid og empowerment
skyttegrave for at forbedre kundernes og de ansattes oplevelse.
getty
En tredje tilgang er mere demokratisk i sin natur og giver mulighed for at udvikle strategien nedefra og op. Det lyder måske som at skabe et kongerige uden en konge, men det er det ikke. Det ændrer dog ledernes rolle. I stedet for at diktere strategien, giver lederne enkeltpersoner mulighed for at maksimere den værdi, de skaber for virksomheden. Lederne bliver coaches, der sætter spørgsmålstegn ved og udfordrer idéer og muligheder for at se, om der er huller i logikken eller tilgangen. Du finder denne tilgang nogle gange i teknologivirksomheder, hvor medarbejderne får lov til at skabe nye produkter og teste dem online for at se, om de øger brugernes popularitet eller “klæbrigheden”.
W.L. Gore er måske den mest berømte store virksomhed, der bruger en model som denne. Medarbejderne har tillid til, at de gør det, der er rigtigt for virksomheden. De har mål og forpligtelser og bruger en gitterformet kommunikationsstruktur til at få arbejdet gjort. Der er ikke noget hierarki, men det er heller ikke kaos. Systemet fjerner de barrierer, som bureaukrati skaber. Virksomheden er blevet nævnt som en af de 100 bedste virksomheder at arbejde for af magasinet Fortune 21 gange, siden ranglisten begyndte i 1998.
Empowerment kommer også med sine udfordringer. Det er ikke alle medarbejdere, der er parate til at blive bemyndiget. Da jeg ledede et datateam for en stor finansiel institution, havde jeg en medarbejder på mit team, hvis primære rolle var at støtte driftsteamets behov. Han havde arbejdet på den operationelle side af forretningen i næsten to årtier, hvilket gav ham en stor viden. Han vidste bare ikke, hvordan han skulle bruge den. Han kunne godt lide at fortælle folk, hvordan det var, og derfor hvordan det skulle være. Han kæmpede for at forblive åben og tænke anderledes om, hvordan arbejdet skulle udføres. Medarbejdere, der foretrækker ikke at tænke over, hvordan de arbejder, eller hvilke muligheder de kan skabe for sig selv, kæmper ofte med empowerment. De kan mangle retning og fokus. De er måske ikke præstationsorienterede, hvilket gør det sværere for dem at blive intrinsisk motiveret. Med tid og træning kan de lære at blive mere selvsikre og komfortable, hvilket vil give dem mulighed for at blive empowered og engageret. Men det er en betydelig opgave for enhver leder, leder eller coach.
Udvikle din ledelsesstrategi
Når du tænker på de rigtige ledelsesstrategier for dig, er udfordringen at beslutte, hvordan, hvornår og hvor du skal bruge dem. Det er måske ikke alle forretningsenheder, der skal ledes på samme måde. Tænk på målet eller formålet med den pågældende virksomhed, og hvor den skal hen i fremtiden.
En top-down-tilgang er god, når der er sikkerhed, og der er behov for effektivitet, men den giver ikke meget plads til tilpasning eller innovation. Operationelle grupper er forberedt til sidelæns styring, men ser ofte ikke på at forbedre sig, hvis kunderne eller ledelsen ikke klager. En bottom-up-strategi styrker medarbejderne og kan være en god måde at innovere på, men for mange kokke kan skabe redundans og kaos.
Det er kun begyndelsen at vælge en strategi. Hvis du udfører den godt, er det sådan, du skiller dig ud som leder.
Følg mig på Twitter eller LinkedIn. Tjek mit websted ud.