Ist Ihre Strategie von oben nach unten, von unten nach oben oder von der Seite her?

wie Ihr Unternehmen leistet. Den Ansatz der Strategie mit dem Endziel in Einklang zu bringen, ist eine Führungsaufgabe.

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Strategie ist vielleicht eines der am meisten strapazierten Wörter in der Wirtschaft. Für die Fans von Michael Porter geht es darum, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Doch in der Realität fühlt es sich für die meisten Unternehmen manchmal eher so an, als würde es um die Planung des normalen Geschäftsbetriebs gehen. Darin liegt ein Problem.

Ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht, wir sind auf Strategien angewiesen, damit unsere Unternehmen erfolgreich sind. Strategien sind mehr als nur Pläne; sie beeinflussen unsere Kultur und die Ansätze, die wir für unser Management und unsere Führung wählen. Doch allzu oft verwenden Führungskräfte den Ansatz, der für sie am bequemsten ist – und der die Strategie nicht mit den Bedürfnissen der Geschäftseinheit oder, allgemeiner, des Unternehmens in Einklang bringt. Die Fähigkeit, einen strategischen Ansatz mit den geschäftlichen Herausforderungen in Einklang zu bringen, macht eine Führungskraft anpassungsfähig.

Im Allgemeinen können wir diese strategischen Ansätze in drei Gruppen einteilen: Top-down, Sideways und Bottom-up. Lassen Sie uns diese drei Ansätze untersuchen, wann sie funktionieren und wann nicht.

Top-down-Strategien diktieren die Kontrolle

auf ein gemeinsames Ziel hin – wenn der Weg dorthin klar ist.

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Traditionell schreibt die Führungstheorie vor, dass die Strategie von oben kommt. In bestimmten Organisationskulturen kann dies effektiv sein – vor allem, wenn Kontrollen erforderlich sind, um Qualität oder Sicherheit zu gewährleisten. Als wir in diese Pandemie hineingeschlittert sind, waren Strategien von oben nach unten unerlässlich. Die Menschen auf allen Ebenen mussten wissen, dass ihre Arbeitgeber für ihre Sicherheit sorgen würden – und welche Vorsichtsmaßnahmen von den Mitarbeitern erwartet würden. Die Informationen mussten schnell und umfassend weitergegeben werden, um sicherzustellen, dass alle koordiniert vorgingen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem Top-down am besten funktioniert.

Vor einigen Monaten erwies sich in Südkorea eine Top-Down-Strategie als entscheidend für die Rettung von Menschenleben in einem aktuellen Beispiel. Als in einem Callcenter in einem Seouler Hochhaus ein COVID-19-Ausbruch auftrat, wurde schnell ein „entschlossenes Eingreifen“ eingeleitet, das „die Schließung des gesamten Gebäudes, umfangreiche Tests und die Quarantäne infizierter Personen und ihrer Kontakte umfasste.“ Es war keine leichte Aufgabe, alle Unternehmen in diesem Gebäude zu koordinieren und die infizierten und gefährdeten Personen zu erfassen. Aber sie erwies sich als erfolgreich. Die Ausbreitung der Krankheit konnte auf ein einziges Stockwerk begrenzt werden, und die meisten Infizierten waren Callcenter-Mitarbeiter, die in der Nähe infizierter Mitarbeiter saßen. Entschlossenes Handeln war wichtig.

Es kann Nachteile bei dieser Art von Ansatz geben. In Top-down-Umgebungen haben die Mitarbeiter einen Auftrag und eine Vision, auf die sie sich konzentrieren können. Aber oft fällt es ihnen schwer zu erkennen, wie ihre aktuelle Arbeit zu diesen Zielen passt. Wenn Sie in den meisten Unternehmen einen beliebigen Mitarbeiter nach der Strategie des Unternehmens fragen würden, bekämen Sie einen leeren Blick. Die meisten Ihrer Mitarbeiter wissen nicht, was die Grundlage für Ihre Rentabilität ist oder wie Sie sich mit Ihrem Angebot auf dem Markt abheben und es so halten. Sie wissen nur, wie sie die ihnen aufgetragene Arbeit zu erledigen haben. In der Praxis kann sich das weniger wie eine Strategie und mehr wie ein Prozess anfühlen. Wenn die Leute, die die Arbeit machen, nicht wissen, worauf sie hinarbeiten, wie effektiv kann Ihre Strategie dann sein?

Seitwärtsstrategien beruhen auf kontinuierlichen Prozessverbesserungen

gut geölte Maschinen.

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In den späten 1980er und 1990er Jahren begannen einige Fertigungsunternehmen, ihre Strategien zu ändern und sich auf die Prozesse und die kontinuierliche Prozessverbesserung zu konzentrieren. Toyota wurde zum Aushängeschild für diesen Ansatz und entwickelte das sogenannte „Lean“-Modell. Geary Rummler und Alan Brache entwickelten eine verwandte Methodik, die manchmal auch als „Management Sideways“ bezeichnet wird. In Unternehmen, die diesen Ansatz anwenden, gibt es zwar nach wie vor Führungskräfte, die strategische Entscheidungen treffen – z. B. die Einführung einer neuen Produktlinie -, doch die strategischen operativen Entscheidungen werden „an der Front“ von befähigten Mitarbeitern getroffen, die gemeinsam an effizienten Prozessen arbeiten können. Das ist es, was Sideways Leadership ausmacht: Es geht darum, durch ständige Prozess- und Managementverbesserungen einen technologischen Wettbewerbsvorteil zu schaffen (im Gegensatz zu Einnahmen oder Kosten). Das ist harte Arbeit, aber sie zahlt sich aus.

Vor einigen Jahren leitete ich ein Prozessverbesserungsprojekt für ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen. Wir wurden gebeten, einen bedeutenden Kundenschmerzpunkt im Zusammenhang mit Kontoregistrierungen zu untersuchen. Wenn sich beispielsweise ein Kunde scheiden ließ und sein Vermögen auf verschiedene Konten aufteilen wollte, verursachte dies ein internes Chaos. Die Kunden reichten einen Antrag ein, der innerhalb des Unternehmens weitergereicht wurde (wir zählten 210 Berührungspunkte), und fast ein Drittel der Anträge wurde mit der Begründung an den Kunden zurückgeschickt, dass die eingereichten Informationen fehlten oder falsch waren. Das Letzte, was Menschen, die sich scheiden lassen, wollen, sind noch mehr Ärger, noch mehr Papierkram und die Notwendigkeit, den ehemaligen Ehepartner erneut zu kontaktieren. Aber das war in diesem Prozess notwendig. Also haben wir das Verfahren umgestaltet – die Zahl der Kontaktpunkte wurde auf 30 reduziert, die Bearbeitung konnte in einem Bruchteil der Zeit erfolgen, und die Briefe an die Kunden, in denen ihnen mitgeteilt wurde, dass weitere Informationen erforderlich seien, wurden praktisch abgeschafft. Ein Gewinn für alle.

Seitwärtsstrategien sind jedoch nicht für jeden geeignet. Bei einem anderen Projekt arbeitete ich eng mit einem Team zur Leistungsverbesserung zusammen, das versuchte, die betrieblichen Abläufe in einem Unternehmen zu verbessern, das von oben nach unten arbeitet. Aus der Sicht der Prozesse war das Unternehmen eine Katastrophe. Jeder Prozess mag ursprünglich sauber gewesen sein, aber im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden Kaugummi und Klebeband hinzugefügt, um bestimmte Anforderungen zu erfüllen. Die Prozesse waren so reaktiv und überdehnt, dass das Unternehmen leicht doppelt so viele Mitarbeiter beschäftigte, wie bei einer Verschlankung der Prozesse nötig gewesen wären. Die Kultur unterstützte die Verschlankung des Prozesses nicht. Vorschläge von vermeintlichen Außenseitern wurden abgelehnt. Die Führungsebene hatte Angst vor Veränderungen und Kontrollverlust. Ohne die Unterstützung von oben können selbst die besten Nebenstrategien leicht ins Stocken geraten.

Bottom-up-Strategien beruhen auf Vertrauen und Eigenverantwortung

, um die Erfahrungen von Kunden und Mitarbeitern zu verbessern.

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Ein dritter Ansatz ist demokratischer und ermöglicht die Entwicklung der Strategie von unten nach oben. Das mag wie die Schaffung eines Königreichs ohne König klingen, ist es aber nicht. Allerdings ändert sich dadurch die Rolle der Führungskräfte. Anstatt die Strategie zu diktieren, befähigen die Führungskräfte die einzelnen Mitarbeiter, den Wert, den sie für das Unternehmen schaffen, zu maximieren. Führungskräfte werden zu Coaches, die Ideen und Möglichkeiten hinterfragen und in Frage stellen, um zu sehen, ob es Löcher in der Logik oder im Ansatz gibt. Diesen Ansatz findet man manchmal in Technologieunternehmen, in denen die Mitarbeiter neue Produkte entwickeln und online testen dürfen, um zu sehen, ob sie die Nutzerschaft oder die „Klebrigkeit“ erhöhen.

W.L. Gore ist vielleicht das bekannteste große Unternehmen, das ein solches Modell anwendet. Man vertraut den Mitarbeitern, dass sie das tun, was für das Unternehmen richtig ist. Sie haben Ziele und Verpflichtungen und nutzen eine gitterartige Kommunikationsstruktur, um die Arbeit zu erledigen. Es gibt keine Hierarchie, aber es herrscht auch kein Chaos. Das System beseitigt die Hindernisse, die die Bürokratie schafft. Das Unternehmen wurde von der Zeitschrift Fortune seit Beginn der Rangliste im Jahr 1998 21 Mal als eines der 100 besten Unternehmen, für die man arbeiten kann, genannt.

Empowerment bringt auch seine Herausforderungen mit sich. Nicht jeder Mitarbeiter ist bereit, die Verantwortung zu übernehmen. Als ich ein Datenteam für ein großes Finanzinstitut leitete, hatte ich einen Mitarbeiter in meinem Team, dessen Hauptaufgabe darin bestand, die Bedürfnisse des Betriebsteams zu unterstützen. Er hatte fast zwei Jahrzehnte lang im operativen Bereich des Unternehmens gearbeitet und verfügte daher über ein umfangreiches Wissen. Er wusste nur nicht, wie er es nutzen sollte. Er sagte den Leuten gerne, wie es war und wie es sein sollte. Es fiel ihm schwer, aufgeschlossen zu bleiben und anders darüber nachzudenken, wie die Arbeit zu erledigen ist. Mitarbeiter, die es vorziehen, nicht darüber nachzudenken, wie sie arbeiten oder welche Möglichkeiten sie für sich selbst schaffen können, haben oft Probleme mit der Befähigung. Ihnen fehlt es vielleicht an Orientierung und Fokus. Sie sind möglicherweise nicht leistungsorientiert, was es ihnen erschwert, sich intrinsisch zu motivieren. Mit etwas Zeit und Training können sie lernen, selbstbewusster zu werden und sich wohler zu fühlen, was ihnen ermöglicht, sich zu engagieren und zu befähigen. Aber das ist ein großes Unterfangen für jeden Manager, jede Führungskraft und jeden Coach.

Entwickeln Sie Ihre Führungsstrategie

Wenn Sie über die für Sie richtigen Führungsstrategien nachdenken, besteht die Herausforderung darin, zu entscheiden, wie, wann und wo Sie sie einsetzen. Nicht alle Geschäftsbereiche müssen auf dieselbe Weise geführt werden. Denken Sie an das Ziel oder den Zweck des Unternehmens und daran, wohin es sich in Zukunft entwickeln soll.

Ein Top-Down-Ansatz ist gut, wenn Sicherheit besteht und Effizienz gefragt ist, aber er lässt nicht viel Raum für Anpassung oder Innovation. Operative Gruppen sind für ein seitwärts gerichtetes Management prädestiniert, suchen aber oft nicht nach Verbesserungen, wenn sich Kunden oder Führungskräfte nicht beschweren. Eine Bottom-up-Strategie befähigt die Mitarbeiter und kann ein guter Weg zur Innovation sein, aber zu viele Köche können zu Redundanz und Chaos führen.

Die Wahl des Ansatzes ist nur der Anfang. Wenn Sie ihn gut ausführen, heben Sie sich als Führungskraft ab.

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