miten yrityksesi toimii. Strategian lähestymistavan ja päämäärän yhteensovittaminen on johtamisen haaste.
getty
Strategia saattaa olla yksi liikaa käytetyimmistä sanoista liiketoiminnassa. Michael Porterin faneille kyse on kilpailuedun luomisesta. Todellisuudessa se voi kuitenkin useimmille organisaatioille joskus tuntua enemmänkin tavanomaisen liiketoiminnan suunnittelulta. Tässä piilee ongelma.
Olivatpa ne mielessä tai eivät, luotamme strategioihin, jotta yrityksemme menestyisivät. Strategiat ovat enemmän kuin suunnitelmia; ne vaikuttavat kulttuuriimme ja lähestymistapoihin, joita käytämme johtamisessa ja johtamisessa. Kuitenkin aivan liian usein johtajat käyttävät sitä lähestymistapaa, joka on heille mukava – mikä ei sovita strategiaa liiketoimintayksikön tai laajemmin organisaation tarpeisiin. Kyky sovittaa strateginen lähestymistapa liiketoiminnan haasteisiin tekee johtajasta sopeutumiskykyisen.
Yleisesti ottaen voimme ryhmitellä nämä strategiset lähestymistavat kolmeen leiriin: ylhäältä alas, sivuttain ja alhaalta ylös. Tutkitaanpa näitä kolmea lähestymistapaa, milloin ne toimivat ja milloin eivät ehkä toimi.
Top-down-strategiat sanelevat hallita
kohti yhteistä päämäärää – jos polku sinne pääsemiseksi on selkeä.
getty
Perinteisesti johtajuusteorian mukaan strategia tulee huipulta. Tietyissä organisaatiokulttuureissa tämä voi olla tehokasta – erityisesti silloin, kun tarvitaan valvontaa laadun tai turvallisuuden varmistamiseksi. Kun suistuimme tähän pandemiaan, ylhäältä alaspäin suuntautuvat strategiat olivat välttämättömiä. Ihmisten oli kaikilla tasoilla tiedettävä, että heidän työnantajansa aikoo pitää heidät turvassa – ja mitä varotoimia työntekijöiden odotetaan noudattavan. Tietoa oli välitettävä nopeasti ja laajasti, jotta varmistettiin, että kaikki toimivat koordinoidusti. Tässä tilanteessa ylhäältä alaspäin suuntautuva strategia toimii parhaiten.
Muutama kuukausi sitten Etelä-Koreassa ylhäältä alaspäin suuntautuva strategia osoittautui olennaisen tärkeäksi ihmishenkien pelastamisessa tuoreessa esimerkissä. Kun COVID-19-epidemia puhkesi Soulin kerrostalossa sijaitsevassa puhelinkeskuksessa, otettiin nopeasti käyttöön ”päättäväinen interventio”, johon ”kuului koko rakennuksen sulkeminen, laajat testit ja tartunnan saaneiden ihmisten ja heidän kontaktiensa karanteeni”. Kaikkien kyseisessä rakennuksessa toimivien yritysten koordinointi ja tartunnan saaneiden ja altistuneiden kartoittaminen ei ollut helppo tehtävä. Mutta se osoittautui onnistuneeksi. Taudin leviäminen saatiin rajoitettua yhteen kerrokseen, ja suurin osa tartunnan saaneista oli puhelinkeskuksen työntekijöitä, jotka istuivat tartunnan saaneiden työntekijöiden lähellä. Päättäväisellä toiminnalla oli merkitystä.
Tällaisessa lähestymistavassa voi olla haittoja. Ylhäältä alaspäin suuntautuvissa ympäristöissä työntekijöillä on tehtävä ja visio, joihin keskittyä. Mutta usein heidän on vaikea nähdä, miten heidän nykyinen työnsä sopii näihin tavoitteisiin. Useimmissa organisaatioissa, jos pysäyttäisit satunnaisen työntekijän ja pyytäisit kuulemaan yrityksen strategian, saisit tyhjän katseen. Useimmat työntekijöistänne eivät tiedä, mikä ohjaa kannattavuuttanne tai miten työskentelette erottaaksenne tarjoomanne markkinoilta ja pitääksenne sen sellaisena. He tietävät, miten tehdä se työ, jota heitä on pyydetty tekemään. Työpaikalla tämä voi tuntua vähemmän strategialta ja enemmänkin prosessilta. Jos työtä tekevät ihmiset eivät tiedä, mitä kohti he työskentelevät, kuinka tehokas strategiasi voi olla?
Sivutoimiset strategiat perustuvat jatkuviin prosessien parannuksiin
hyvin öljyttyihin koneisiin.
getty
1980-luvun lopulla ja 1990-luvulla eräät teollisuusyritykset alkoivat muuttaa tapaa, jolla ne kehittivät strategioitaan keskittyen prosesseihin ja jatkuvaan prosessien parantamiseen. Toyotasta tuli tämän lähestymistavan malliesimerkki, joka kehitti ”Lean”-mallin. Geary Rummler ja Alan Brache loivat siihen liittyvän metodologian, jota joskus kutsutaan sivuttain johtamiseksi. Vaikka tätä lähestymistapaa käyttävissä yrityksissä on edelleen johtajia, jotka tekevät strategisia päätöksiä – kuten uuden tuotelinjan luominen – strategisia operatiivisia päätöksiä tekevät ”linjalla” valtuutetut työntekijät, jotka voivat tehdä yhteistyötä tehokkaiden prosessien luomiseksi. Tätä sivuttain johtaminen on: Se on teknologisen kilpailuedun luomista (toisin kuin tulojen tai kustannusten) jatkuvan prosessien ja johtamisen parantamisen avulla. Se on kovaa työtä, mutta se kannattaa.
Muutama vuosi sitten johdin prosessien parantamishanketta suuressa rahoituspalveluyrityksessä. Meitä pyydettiin tarkastelemaan erästä merkittävää asiakaskipupistettä, joka liittyi tilien rekisteröintiin. Kun asiakas esimerkiksi erosi ja halusi jakaa varoja eri tileille, se aiheutti sisäistä kaaosta. Asiakkaat lähettivät pyynnön, sitä kierrätettiin organisaatiossa (laskimme 210 kosketuspistettä), ja lähes kolmannes pyynnöistä lähetettiin takaisin asiakkaalle, koska annetut tiedot puuttuivat tai olivat virheellisiä. Viimeinen asia, jota avioerossa olevat ihmiset haluavat, on uusi vaiva, lisää paperityötä ja tarve ottaa entinen puoliso uudelleen yhteyttä. Se oli kuitenkin välttämätöntä prosessissa. Niinpä suunnittelimme sen uudelleen – vähensimme kosketuspisteitä 30:een, mahdollistimme käsittelyn murto-osassa ajasta ja poistimme lähes kokonaan asiakkaille lähetetyt kirjeet, joissa kerrottiin, että lisätiedot olivat tarpeen. Voitto kaikille.
Sideways-strategiat eivät kuitenkaan toimi kaikkien kohdalla. Eräässä toisessa projektissa tein tiivistä yhteistyötä suorituskyvyn parantamisryhmän kanssa, joka yritti parantaa toimintaprosesseja ylhäältä alaspäin suuntautuvassa organisaatiossa. Prosessien näkökulmasta yritys oli katastrofi. Jokainen prosessi oli ehkä alkanut puhtaana, mutta viimeisten vuosikymmenten aikana siihen oli lisätty purukumia ja ilmastointiteippiä erityispyyntöjen täyttämiseksi. Prosessit olivat muuttuneet niin reaktiivisiksi ja ylikireiksi, että organisaatiossa oli helposti kaksi kertaa enemmän henkilöstöä kuin mitä tarvittaisiin, jos prosesseja virtaviivaistettaisiin. Kulttuuri ei tukenut prosessien virtaviivaistamista. Ulkopuolisiksi koettujen ehdotukset hylättiin. Johto pelkäsi muutosta ja hallinnan menettämistä. Ilman ylhäältä tulevaa tukea parhaatkin sivuraiteistrategiat voivat helposti kariutua.
Alhaalta ylöspäin -strategiat luottavat luottamukseen ja valtuuttamiseen
juoksuhaudoissa parantaakseen asiakkaiden ja työntekijöiden kokemuksia.
getty
Kolmas lähestymistapa on luonteeltaan demokraattisempi, jolloin strategia voidaan kehittää alhaalta ylöspäin. Se saattaa kuulostaa siltä, että luodaan valtakunta ilman kuningasta, mutta sitä se ei ole. Se muuttaa kuitenkin johtajien roolia. Sen sijaan, että johtajat sanelisivat strategian, he antavat yksilöille valtuudet maksimoida arvoa, jonka he luovat yritykselle. Johtajista tulee valmentajia, jotka kyseenalaistavat ja haastavat ideoita ja mahdollisuuksia nähdäkseen, onko logiikassa tai lähestymistavassa aukkoja. Tämä lähestymistapa on toisinaan nähtävissä teknologiayrityksissä, joissa työntekijät saavat luoda uusia tuotteita ja testata niitä verkossa nähdäkseen, lisäävätkö ne käyttäjämäärää tai ”tarttuvuutta”.
W.L. Gore on ehkä tunnetuin suuri yritys, joka käyttää tällaista mallia. Yhteistyökumppaneiden uskotaan tekevän sitä, mikä on liiketoiminnan kannalta oikein. Heillä on tavoitteet ja sitoumukset, ja he käyttävät ristikkäistä viestintärakennetta saadakseen työnsä tehtyä. Hierarkiaa ei ole, mutta se ei ole kaaosta. Järjestelmä poistaa esteet, joita byrokratia luo. Fortune-lehti on maininnut yrityksen yhdeksi sadasta parhaasta yrityksestä, jossa on hyvä työskennellä, 21 kertaa sen jälkeen, kun ranking alkoi vuonna 1998.
Myös valtaistumiseen liittyy haasteita. Kaikki työntekijät eivät ole valmiita voimaantumaan. Kun johdin suuren rahoituslaitoksen datatiimiä, tiimissäni oli työntekijä, jonka ensisijainen tehtävä oli tukea toimintatiimin tarpeita. Hän oli työskennellyt liiketoiminnan operatiivisella puolella lähes kaksi vuosikymmentä, mikä antoi hänelle runsaasti tietoa. Hän ei vain osannut käyttää sitä. Hän tykkäsi kertoa ihmisille, miten asiat olivat ja siis miten niiden pitäisi olla. Hän kamppaili pysyäkseen ennakkoluulottomana ja ajatellakseen eri tavalla siitä, miten työtä pitäisi tehdä. Työntekijät, jotka eivät mielellään ajattele, miten he työskentelevät tai millaisia mahdollisuuksia he voivat luoda itselleen, kamppailevat usein voimaantumisen kanssa. Heiltä saattaa puuttua suunta ja keskittyminen. He eivät ehkä ole suoritusorientoituneita, jolloin heidän on vaikeampi motivoitua sisäisesti. Ajan ja koulutuksen avulla he voivat oppia olemaan itsevarmempia ja mukavampia, jolloin he voivat voimaantua ja sitoutua. Tämä on kuitenkin merkittävä tehtävä kenelle tahansa esimiehelle, johtajalle tai valmentajalle.
Johtamisstrategian kehittäminen
Kun mietit itsellesi sopivia johtamisstrategioita, haasteena on päättää, miten, milloin ja missä niitä käytetään. Kaikkia liiketoimintayksiköitä ei välttämättä tarvitse johtaa samalla tavalla. Mieti kyseisen liiketoiminnan tavoitetta tai tarkoitusta ja sitä, mihin sen on tulevaisuudessa pyrittävä.
Top-down-lähestymistapa on hyvä silloin, kun on varmuutta ja tarvitaan tehokkuutta, mutta se ei jätä paljon tilaa sopeutumiselle tai innovoinnille. Operatiiviset ryhmät ovat valmiita sivuttaisjohtamiseen, mutta eivät useinkaan pyri parantamaan, jos asiakkaat tai johto eivät valita. Alhaalta ylöspäin suuntautuva strategia voimaannuttaa työntekijöitä ja voi olla loistava tapa innovoida, mutta liian moni kokki voi aiheuttaa päällekkäisyyttä ja kaaosta.
Lähestymistavan valinta on vasta alkua. Kun toteutat sen hyvin, erottaudut johtajana.
Seuraa minua Twitterissä tai LinkedInissä. Tutustu verkkosivustooni.