Section 1. Un aperçu de la planification stratégique ou « VMOSA » (vision, mission, objectifs, stratégies et plans d’action)

Apprenez à utiliser le VMOSA pour prendre un rêve et en faire une réalité en développant une vision, en fixant des objectifs, en les définissant et en développant des plans d’action.

• • Qu’est-ce que le VMOSA ?
  • Pourquoi votre organisation devrait-elle utiliser le VMOSA ?
  • Quand devriez-vous utiliser le VMOSA ?
  • Qu’est-ce que le VMOSA ?
  • Pourquoi votre organisation devrait-elle utiliser le VMOSA ?
  • Quand devriez-vous utiliser le VMOSA ?
  • Vision (le rêve)
  • Mission (le quoi et le pourquoi)
  • Objectifs (quelle quantité de ce qui sera accompli par quand)
  • Stratégies (le comment)
  • Plan d’action (quel changement se produira ; qui fera quoi et quand pour que cela se produise)
  • En résumé

  Qu’est-ce que le VMOSA ?

• Pourquoi votre organisation devrait-elle utiliser le VMOSA ?

• Quand devriez-vous utiliser le VMOSA ?

Le VMOSA (Vision, Mission, Objectifs, Stratégies et Plans d’action) est un processus de planification pratique utilisé pour aider les groupes communautaires à définir une vision et à développer des moyens pratiques pour promulguer des changements. Le VMOSA aide votre organisation à fixer et à atteindre des objectifs à court terme tout en gardant à l’esprit votre vision à long terme. La mise en œuvre de ce processus de planification dans les efforts de votre groupe favorise l’élaboration d’une mission claire, la recherche d’un consensus et l’ancrage des rêves de votre groupe. Cette section explore comment et quand mettre en œuvre le VMOSA dans le processus de planification de votre organisation.

Qu’est-ce que le VMOSA ?

Une façon de faire ce voyage est la planification stratégique, le processus par lequel un groupe définit son propre  » VMOSA  » ; c’est-à-dire sa vision, sa mission, ses objectifs, ses stratégies et ses plans d’action. Le VMOSA est un processus de planification pratique qui peut être utilisé par toute organisation ou initiative communautaire. Cet outil de planification complet peut aider votre organisation en fournissant un plan directeur pour passer des rêves aux actions et aux résultats positifs pour votre communauté.

Dans cette section, nous donnerons un aperçu général du processus, et aborderons brièvement chacune des parties individuelles. Dans Exemples, nous vous montrerons comment une initiative visant à prévenir la grossesse chez les adolescentes a utilisé efficacement le processus VMOSA. Puis, dans Outils, nous vous proposons un ordre du jour possible pour une retraite de planification, si votre organisation décide d’utiliser ce processus. Enfin, les autres sections de ce chapitre vous guideront à travers les étapes nécessaires au développement complet de chaque partie du processus.

Pourquoi votre organisation devrait-elle utiliser le VMOSA ?

Pourquoi votre organisation devrait-elle utiliser ce processus de planification ? Il existe de nombreuses bonnes raisons, dont toutes les suivantes :

• Le processus VMOSA fonde vos rêves. Il rend les bonnes idées possibles en exposant ce qui doit se produire pour réaliser votre vision.
• En créant ce processus dans le cadre d’un effort de groupe (en prenant soin d’impliquer à la fois les personnes touchées par le problème et celles qui ont les capacités de le changer), il permet à votre organisation d’établir un consensus autour de votre objectif et des mesures nécessaires que votre organisation devrait prendre.
• Le processus vous donne l’occasion de développer votre vision et votre mission avec les membres de la communauté qui seront touchés par ce que vous faites. Cela signifie que votre travail est beaucoup plus susceptible de répondre aux besoins et aux désirs réels de la communauté, plutôt qu’à ce que vous pensez qu’ils pourraient être. Cela signifie également que la communauté s’approprie la vision et la mission, ce qui met tout le monde sur la même longueur d’onde et augmente considérablement les chances de réussite de tout effort.
• Le VMOSA permet à votre organisation de se concentrer sur vos objectifs à court terme tout en gardant à l’esprit votre vision et votre mission à long terme.

Quand devriez-vous utiliser le VMOSA ?

Alors, quand devriez-vous utiliser ce processus de planification stratégique ? Bien sûr, il est toujours judicieux pour votre organisation d’avoir la direction et l’ordre qu’il vous donne, mais il y a des moments où il est particulièrement judicieux d’utiliser ce processus. Ces moments comprennent :

• Lorsque vous démarrez une nouvelle organisation.
• Lorsque votre organisation lance une nouvelle initiative ou un grand projet, ou va commencer à travailler dans une nouvelle direction.
• Lorsque votre groupe passe à une nouvelle phase d’un effort en cours.
• Lorsque vous essayez de revigorer une initiative plus ancienne qui a perdu son orientation ou son élan.
• Lorsque vous demandez un nouveau financement ou à un nouveau bailleur de fonds. Il est important dans ces circonstances de clarifier votre vision et votre mission afin que tout financement que vous recherchez soutienne ce que votre organisation représente réellement. Sinon, vous pouvez vous retrouver avec des conditions liées à l’argent qui vous obligent à prendre une direction qui n’est pas en accord avec le but ou la philosophie réelle de votre organisation.

Regardons brièvement chacun des ingrédients individuels importants dans ce processus. Puis, dans les prochaines sections, nous examinerons chacun d’eux de manière plus approfondie et nous expliquerons comment développer chaque étape du processus de planification.

Vision (le rêve)

Votre vision communique ce que votre organisation croit être les conditions idéales pour votre communauté – comment les choses se présenteraient si le problème important pour vous était parfaitement traité. Ce rêve utopique est généralement décrit par une ou plusieurs phrases ou déclarations de vision, qui sont de brèves proclamations qui transmettent les rêves de la communauté pour l’avenir. En élaborant un énoncé de vision, votre organisation rend ses croyances et ses principes directeurs clairs pour l’ensemble de la communauté (ainsi que pour votre propre personnel, vos participants et vos bénévoles).

La plupart des énoncés de vision ont certaines caractéristiques en commun. En général, les énoncés de vision devraient être :

• Compris et partagés par les membres de la communauté
• Suffisamment larges pour englober une variété de perspectives locales
• Inspirants et édifiants pour tous ceux qui participent à votre effort
• Facile à communiquer – par exemple, ils devraient être assez courts pour tenir sur un T-shirt

Voici quelques énoncés de vision qui répondent aux critères ci-dessus :

• Des enfants en bonne santé
• Des rues sûres, des quartiers sûrs
• Chaque maison est un foyer
• L’éducation pour tous
• Paix sur la terre

Mission (le quoi et le pourquoi)

L’élaboration des énoncés de mission est l’étape suivante du processus de planification des actions. L’énoncé de mission d’une organisation décrit ce que le groupe va faire, et pourquoi il va le faire. Les énoncés de mission sont similaires aux énoncés de vision, mais ils sont plus concrets et définitivement plus « orientés vers l’action » que les énoncés de vision. La mission peut faire référence à un problème, tel qu’un logement inadéquat, ou à un objectif, tel que l’accès aux soins de santé pour tous. Et, bien qu’elles n’entrent pas dans les détails, elles commencent à suggérer – de manière très générale – comment votre organisation pourrait s’y prendre pour résoudre les problèmes qu’elle a constatés. Voici quelques principes directeurs généraux concernant les énoncés de mission : ils doivent être :

• Concis. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une phrase aussi courte qu’un énoncé de vision, un énoncé de mission doit quand même faire passer son message en une seule phrase.
• Orienté vers les résultats. Les énoncés de mission expliquent les résultats primordiaux que votre organisation s’efforce d’atteindre.
• Inclusif. Bien que les énoncés de mission fassent des déclarations sur les objectifs primordiaux de votre groupe, il est très important qu’ils le fassent de manière très large. Les bons énoncés de mission ne sont pas limitatifs en ce qui concerne les stratégies ou les secteurs de la communauté qui peuvent s’impliquer dans le projet.

Les énoncés de mission suivants sont des exemples qui répondent aux critères ci-dessus.

• « Promouvoir la santé et le développement de l’enfant par le biais d’une initiative familiale et communautaire globale. »
• « Créer une communauté afro-américaine prospère par le développement de l’emploi, de l’éducation, du logement et de la fierté culturelle.
• « Développer un quartier sûr et sain par le biais d’une planification collaborative, d’une action communautaire et d’un plaidoyer politique. »

Bien que les énoncés de vision et de mission eux-mêmes doivent être courts, il est souvent judicieux pour une organisation d’inclure ses croyances ou sa philosophie profondément ancrées, qui peuvent en fait définir à la fois son travail et l’organisation elle-même. Une façon de le faire sans sacrifier le caractère direct des déclarations de vision et de mission est d’ajouter des principes directeurs à ces déclarations. Ceux-ci peuvent exposer les croyances de l’organisation tout en gardant ses énoncés de vision et de mission courts et précis.

Objectifs (quelle quantité de ce qui sera accompli par quand)

Une fois qu’une organisation a développé son énoncé de mission, sa prochaine étape est de développer les objectifs spécifiques qui sont axés sur la réalisation de cette mission. Les objectifs font référence à des résultats spécifiques mesurables pour les buts généraux de l’initiative. Les objectifs d’une organisation définissent généralement la quantité de ce qui sera accompli et à quel moment. Par exemple, l’un des objectifs d’une initiative communautaire visant à promouvoir les soins et la prise en charge des personnes âgées pourrait être le suivant : « D’ici 2015 (d’ici quand), augmenter de 20% (de combien) les aînés qui déclarent être en contact quotidien avec quelqu’un qui se soucie d’eux (de quoi). »

Il existe trois types fondamentaux d’objectifs. Ce sont :

• Les objectifs comportementaux. Ces objectifs cherchent à changer les comportements des gens (ce qu’ils font et disent) et les produits (ou résultats) de leurs comportements. Par exemple, un groupe d’amélioration du voisinage pourrait développer un objectif autour de l’augmentation du nombre de réparations de maisons (le comportement) ou de l’amélioration des logements (le résultat).
• Objectifs de résultats au niveau communautaire. Ceux-ci sont liés aux objectifs de résultats comportementaux, mais sont plus axés sur un niveau communautaire plutôt que sur un niveau individuel. Par exemple, le même groupe pourrait suggérer d’augmenter le pourcentage de logements décents et abordables dans la communauté comme objectif de résultat au niveau communautaire.
• Objectifs de processus. Il s’agit des objectifs qui font référence à la mise en œuvre d’activités nécessaires pour atteindre d’autres objectifs. Par exemple, le groupe pourrait adopter un plan global pour améliorer le logement dans le quartier.

Il est important de comprendre que ces différents types d’objectifs ne s’excluent pas mutuellement. La plupart des groupes développeront des objectifs dans les trois catégories. Voici quelques exemples d’objectifs :

• D’ici décembre 2010, augmenter de 30 % l’engagement des parents (c’est-à-dire parler, jouer, lire) avec les enfants de moins de 2 ans. (Objectif comportemental)
• D’ici 2012, avoir fait une augmentation de 40% des jeunes diplômés de l’école secondaire. (Objectif de résultat au niveau de la communauté)
• D’ici 2006, augmenter de 30% le pourcentage de familles propriétaires de leur logement. (Objectif de résultat au niveau communautaire)
• D’ici décembre de cette année, mettre en œuvre le programme de formation des bénévoles pour tous les bénévoles. (Objectif du processus)

Stratégies (le comment)

L’étape suivante du processus de l’AMVS consiste à élaborer vos stratégies. Les stratégies expliquent comment l’initiative atteindra ses objectifs. En général, les organisations auront une grande variété de stratégies qui incluent des personnes de toutes les différentes parties, ou secteurs, de la communauté. Ces stratégies vont du très large, qui englobe les personnes et les ressources de nombreuses parties différentes de la communauté, au très spécifique, qui vise des zones soigneusement définies.

Les exemples de stratégies larges comprennent :

• Un programme de santé infantile pourrait utiliser le marketing social pour promouvoir l’implication des adultes auprès des enfants
• Une initiative sur la grossesse chez les adolescents pourrait décider d’augmenter l’accès aux contraceptifs dans la communauté
• Un projet de revitalisation urbaine pourrait améliorer la vie artistique de la communauté en encourageant les artistes à se produire dans la région

Cinq types de stratégies spécifiques peuvent aider à guider la plupart des interventions. Ce sont :

• Fournir des informations et améliorer les compétences (par exemple, offrir une formation en gestion des conflits)
• Améliorer les services et le soutien (par exemple, lancer un programme de mentorat pour les jeunes à haut risque)
• Modifier l’accès, les obstacles et les opportunités (par exemple, offrir des bourses d’études aux étudiants qui seraient autrement incapables de fréquenter l’université)
• Changer les conséquences des efforts (par exemple, offrir des incitatifs aux membres de la communauté pour qu’ils fassent du bénévolat)
• Modifier les politiques (par exemple, changer les politiques d’entreprise pour permettre aux parents et tuteurs et aux bénévoles de passer plus de temps avec les jeunes enfants)

Plan d’action (quel changement se produira ; qui fera quoi et quand pour que cela se produise)

Enfin, le plan d’action d’une organisation décrit de façon très détaillée exactement comment les stratégies seront mises en œuvre pour atteindre les objectifs développés plus tôt dans ce processus. Le plan fait référence : a) aux changements (communautaires et systémiques) spécifiques à rechercher, et b) aux étapes d’action spécifiques nécessaires pour apporter des changements dans tous les secteurs, ou parties, pertinents de la communauté.

Les aspects clés de l’intervention ou des changements (communautaires et systémiques) à rechercher sont décrits dans le plan d’action. Par exemple, dans un programme dont la mission est d’accroître l’intérêt des jeunes pour la politique, l’une des stratégies pourrait être d’enseigner aux élèves le système électoral. Certaines des étapes d’action, alors, pourraient être de développer du matériel adapté à l’âge des étudiants, d’organiser des élections simulées pour les candidats dans les écoles locales, et d’inclure un certain temps d’enseignement dans le programme.

Des étapes d’action sont développées pour chaque composante de l’intervention ou des changements (communautaires et systémiques) à rechercher. Elles comprennent :

• Etape(s) d’action : Ce qui va se passer
• Personne(s) responsable(s) : Qui fera quoi
• Date d’achèvement : Calendrier de chaque étape d’action
• Ressources nécessaires : Ressources et soutien (à la fois ce qui est nécessaire et ce qui est disponible )
• Obstacles ou résistance, et un plan pour les surmonter !
• Collaborateurs : Qui d’autre devrait être au courant de cette action

Voici deux exemples d’étapes d’action, mis en graphique pour que vous puissiez facilement suivre le flux :

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Étape de l’action	Personne(s) responsable(s)	Date d’achèvement	Ressources nécessaires	Obstacles ou résistances potentielles	Collaborateurs
Rédiger un plan de marketing social	Terry McNeil (de la firme de marketing)	Avril 2006	15,000 $ (don restant)	Non prévu	Membres du groupe d’action des entreprises
Demander aux entreprises locales d’introduire des horaires flexibles pour les parents et les mentors	Maria Suarez (du groupe d’action des entreprises)	Septembre 2008	5 heures ; 2 heures pour préparer la proposition ; 3 heures pour la réunion et le transport	Corporation : peut considérer cela comme coûteux ; doit les convaincre des avantages du plan pour l’entreprise	Membres du groupe d’action de l’entreprise et du groupe d’action de l’école

Bien sûr, une fois que vous avez terminé la conception du plan stratégique ou « VMOSA » pour votre organisation, vous ne faites que commencer ce travail. Votre plan d’action devra être essayé, testé et révisé, puis essayé, testé et révisé à nouveau. Vous devrez obtenir des commentaires des membres de la communauté, et ajouter et soustraire des éléments de votre plan en fonction de ces commentaires.

En résumé

Tout le monde a un rêve. Mais les personnes – et les organisations communautaires – qui réussissent le mieux prennent ce rêve et trouvent un moyen de le réaliser. VMOSA aide les groupes à faire exactement cela. Ce processus de planification stratégique aide les groupes communautaires à définir leur rêve, à fixer leurs objectifs, à définir les moyens d’atteindre ces objectifs et, enfin, à développer des moyens pratiques pour apporter les changements nécessaires.

Dans cette section, vous avez acquis une compréhension générale du processus de planification stratégique. Si vous pensez que votre organisation pourrait bénéficier de l’utilisation de ce processus, nous vous invitons à passer aux sections suivantes de ce chapitre, qui expliquent de manière assez approfondie comment concevoir et développer votre propre plan stratégique.

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