comment votre entreprise performe. Faire correspondre l’approche de la stratégie avec l’objectif final est un défi de leadership.
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La stratégie est peut-être l’un des mots les plus galvaudés en affaires. Pour les fans de Michael Porter, il s’agit de créer un avantage concurrentiel. Mais en réalité, pour la plupart des organisations, elle peut parfois ressembler davantage à la planification des affaires courantes. C’est là que réside un problème.
Qu’elles soient ou non au premier plan, nous comptons sur les stratégies pour que nos entreprises réussissent. Les stratégies sont plus que des plans ; elles ont un impact sur notre culture, et sur les approches que nous adoptons pour gérer et diriger. Pourtant, trop souvent, les dirigeants utilisent l’approche qui leur convient le mieux, ce qui ne permet pas d’adapter la stratégie aux besoins de l’unité opérationnelle ou, plus largement, de l’organisation. Avoir la capacité de faire correspondre une approche stratégique avec les défis commerciaux est ce qui rend un leader adaptatif.
En général, nous pouvons regrouper ces approches stratégiques en trois camps : descendante, latérale et ascendante. Explorons ces trois approches, quand elles fonctionnent, et quand elles peuvent ne pas fonctionner.
Les stratégies descendantes dictent de contrôler
vers un objectif commun – si le chemin pour y arriver est clair.
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Traditionnellement, la théorie du leadership dicte que la stratégie vient du sommet. Dans certaines cultures organisationnelles, cela peut être efficace – en particulier lorsque des contrôles sont nécessaires pour assurer la qualité ou la sécurité. Alors que nous glissions dans cette pandémie, les stratégies descendantes étaient essentielles. Les personnes à tous les niveaux devaient savoir que leurs employeurs allaient assurer leur sécurité – et quelles précautions les employés étaient censés prendre. Les informations devaient être communiquées rapidement et largement afin de garantir la coordination de tous. C’est dans ce cas que la méthode descendante fonctionne le mieux.
Il y a quelques mois, en Corée du Sud, une stratégie descendante s’est avérée essentielle pour sauver des vies dans un exemple récent. Lorsqu’une épidémie de COVID-19 s’est déclarée dans un centre d’appels situé dans une tour de Séoul, une « intervention décisive » a été rapidement mise en place, qui « comprenait la fermeture de tout le bâtiment, des tests approfondis et la mise en quarantaine des personnes infectées et de leurs contacts. » Il n’a pas été facile de coordonner toutes les entreprises de l’immeuble et de recenser les personnes infectées et exposées. Mais elle s’est avérée fructueuse. La propagation de la maladie a été contenue à un seul étage et la majorité des personnes infectées étaient des employés du centre d’appels qui étaient assis près d’employés infectés. Une action décisive a compté.
Ce type d’approche peut présenter des inconvénients. Dans les environnements descendants, les employés ont une mission et une vision sur lesquelles se concentrer. Mais souvent, ils ont du mal à voir comment leur travail actuel s’inscrit dans ces objectifs. Dans la plupart des organisations, si vous arrêtiez un employé au hasard pour lui demander de vous expliquer la stratégie de l’entreprise, vous obtiendriez un regard vide. La plupart de vos employés ne savent pas ce qui motive votre rentabilité ou comment vous travaillez pour différencier votre offre sur le marché et la maintenir ainsi. Ils savent comment faire le travail qu’on leur a demandé de faire. Dans les tranchées, cela peut ressembler moins à une stratégie qu’à un processus. Si les personnes qui font le travail ne savent pas ce vers quoi elles tendent, quelle peut être l’efficacité de votre stratégie ?
Les stratégies de voies de garage reposent sur des améliorations continues des processus
machines bien huilées.
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À la fin des années 1980 et dans les années 1990, certaines entreprises manufacturières ont commencé à changer la façon dont elles développaient leurs stratégies, en se concentrant sur les processus et l’amélioration continue des processus. Toyota est devenu l’enfant-vedette de cette approche, en développant ce qui allait devenir le modèle « Lean ». Geary Rummler et Alan Brache ont créé une méthodologie connexe, parfois appelée « gestion latérale ». Si les entreprises qui utilisent cette approche ont toujours des dirigeants qui prennent des décisions stratégiques – comme la création d’une nouvelle ligne de produits – les décisions opérationnelles stratégiques sont prises « sur le terrain » par des travailleurs habilités, qui peuvent collaborer pour créer des processus efficaces. C’est cela, le leadership latéral : Il s’agit de créer un avantage concurrentiel technologique (par opposition aux recettes ou aux coûts) par l’amélioration constante des processus et de la gestion. C’est un travail difficile, mais qui porte ses fruits.
Il y a quelques années, j’ai dirigé un projet d’amélioration des processus pour une grande entreprise de services financiers. On nous a demandé d’examiner les points de douleur importants des clients autour des enregistrements de comptes. Lorsqu’un client divorçait, par exemple, et voulait diviser ses actifs entre différents comptes, cela provoquait un chaos interne. Les clients soumettaient une demande, celle-ci était transmise à toute l’organisation (nous avons compté 210 points de contact), et près d’un tiers des demandes étaient renvoyées au client en indiquant que les informations soumises étaient manquantes ou incorrectes. La dernière chose que veulent les personnes en instance de divorce, c’est un autre tracas, plus de paperasse et la nécessité de réengager un ancien conjoint. Mais cela était nécessaire dans le processus. Nous l’avons donc repensé – en réduisant le nombre de points de contact à 30, en permettant un traitement en une fraction du temps et en éliminant pratiquement les lettres envoyées aux clients pour leur dire que des informations supplémentaires étaient nécessaires. Une victoire pour tous.
Les stratégies sidérurgiques ne fonctionnent pas pour tout le monde, cependant. Dans le cadre d’un autre projet, j’ai travaillé en étroite collaboration avec une équipe d’amélioration des performances qui tentait d’améliorer les processus opérationnels d’une organisation descendante. Du point de vue des processus, l’entreprise était un désastre. Chaque processus avait peut-être commencé par être propre, mais au cours des dernières décennies, de la gomme à bulles et du ruban adhésif avaient été ajoutés pour répondre à des demandes spécifiques. Les processus étaient devenus tellement réactifs et surchargés que l’organisation comptait facilement le double du personnel qui serait nécessaire si les processus étaient rationalisés. La culture n’était pas favorable à la rationalisation des processus. Les suggestions venant de personnes perçues comme extérieures étaient rejetées. La direction avait peur du changement et de perdre le contrôle. Sans le soutien du sommet, même les meilleures stratégies latérales peuvent facilement échouer.
Les stratégies ascendantes s’appuient sur la confiance et l’autonomisation
des tranchées pour améliorer l’expérience des clients et des associés.
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Une troisième approche est de nature plus démocratique, permettant à la stratégie d’être développée de bas en haut. Cela peut ressembler à la création d’un royaume sans roi, mais ce n’est pas le cas. En revanche, elle modifie le rôle des dirigeants. Au lieu de dicter la stratégie, les dirigeants donnent aux individus les moyens de maximiser la valeur qu’ils créent pour l’entreprise. Les leaders deviennent des coachs qui remettent en question et contestent les idées et les opportunités pour voir s’il n’y a pas de failles dans la logique ou l’approche. Vous trouvez parfois cette approche dans les entreprises technologiques où les employés sont autorisés à créer de nouveaux produits et à les tester en ligne pour voir s’ils augmentent l’utilisation ou le « collage ».
W.L. Gore est peut-être la grande entreprise la plus célèbre à utiliser un modèle comme celui-ci. On fait confiance aux associés pour faire ce qui est bon pour l’entreprise. Ils ont des objectifs et des engagements et utilisent une structure de communication en treillis pour accomplir le travail. Il n’y a pas de hiérarchie, mais ce n’est pas le chaos. Le système élimine les barrières créées par la bureaucratie. L’entreprise a été citée comme l’une des 100 meilleures entreprises où travailler par le magazine Fortune 21 fois depuis le début du classement en 1998.
L’autonomisation, elle aussi, s’accompagne de défis. Tous les associés ne sont pas prêts à être responsabilisés. Lorsque je gérais une équipe de données pour une grande institution financière, j’avais dans mon équipe un associé dont le rôle principal était de soutenir les besoins de l’équipe des opérations. Il travaillait dans le secteur opérationnel de l’entreprise depuis près de vingt ans, ce qui lui conférait une grande richesse de connaissances. Il ne savait simplement pas comment l’utiliser. Il aimait dire aux gens comment c’était et donc comment cela devait être. Il avait du mal à rester ouvert d’esprit et à penser différemment à la façon de travailler. Les employés qui préfèrent ne pas réfléchir à leur façon de travailler ou aux opportunités qu’ils peuvent créer pour eux-mêmes ont souvent du mal à se responsabiliser. Ils peuvent manquer de direction et de concentration. Ils peuvent ne pas être orientés vers la réussite, ce qui rend plus difficile leur motivation intrinsèque. Avec du temps et de la formation, ils peuvent apprendre à être plus confiants et à l’aise, ce qui leur permettra d’être autonomes et engagés. Mais c’est une entreprise importante pour tout manager, leader ou coach.
Développer votre stratégie de leadership
Lorsque vous réfléchissez aux stratégies de leadership qui vous conviennent, le défi consiste à décider comment, quand et où les utiliser. Toutes les unités commerciales n’ont pas forcément besoin d’être dirigées de la même manière. Pensez à l’objectif ou au but de cette entreprise et à la direction qu’elle doit prendre à l’avenir.
Une approche descendante est excellente lorsqu’il y a des certitudes et que l’efficacité est nécessaire, mais elle ne laisse pas beaucoup de place à l’adaptation ou à l’innovation. Les groupes opérationnels sont amorcés pour une gestion latérale, mais souvent ils ne cherchent pas à s’améliorer si les clients ou les dirigeants ne se plaignent pas. Une stratégie ascendante responsabilise les employés et peut être un excellent moyen d’innover, mais trop de cuisiniers peuvent créer la redondance et le chaos.
Choisir l’approche n’est que le début. Bien l’exécuter est la façon dont vous vous démarquez en tant que leader.
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