A humánerőforrás funkcióját egyes iparági kommentátorok a bürokrácia utolsó bástyájának nevezik. Hagyományosan a humánerőforrás-szakember szerepe sok szervezetben az volt, hogy az ügyvezetés rendszerező, rendfenntartó karjaként szolgáljon.
A szerepük szorosabban kapcsolódott a személyzeti és adminisztrációs funkciókhoz, amelyeket a szervezet papírmunkának tekintett. Ennek az az oka, hogy a kezdetben szükséges HR-funkciók sok vállalatnál az adminisztráció vagy a pénzügyi osztály területeiről kerültek ki.
Mivel az alkalmazottak felvétele, kifizetése és a juttatásokkal való foglalkozás voltak a szervezet első HR-szükségletei, nem meglepő, hogy a pénzügyi vagy adminisztrációs munkatársakat HR-szakemberként hozták be.
Adminisztratív funkciók és vezetői napirendek
Ebben a szerepben a HR-szakember jól szolgálta a vezetői napirendeket, de a szervezet többi részének nagy része gyakran útakadályként tekintett rá. Erre a szerepre továbbra is szükség van – nem szeretnénk, ha például minden vezető a saját szájíze szerint alakítaná a szexuális zaklatásról szóló szabályzatot.
Az alkalmazottak kézikönyvét sem értelmezheti és alkalmazhatja minden vezető a saját belátása szerint. A bérszámfejtésnek és a juttatásoknak adminisztrációra van szükségük, még akkor is, ha ezeket ma már elektronikusan kezelik. A humánerőforrás osztály adminisztratív funkciói továbbra is irányítást és végrehajtást igényelnek. Ezek a feladatok nem tűnnek el egyhamar.
Az alkalmazottak ebben a szerepkörben ellenségnek tekintették a humán erőforrást, és a HR-hez fordulni a halál csókját jelentette a saját vezetőjükkel való folyamatos kapcsolatuk számára. Az alkalmazottak azt hitték, és gyakran igazuk is volt, hogy a HR funkció kizárólag a vezetőség igényeinek kiszolgálására jött létre. Így a dolgozói panaszok gyakran süket fülekre találtak egy olyan HR-osztályon, amely azért létezett, hogy a vezetők igényeit szolgálja.
Az oktatástól kezdve a szakmaiságon át a dolgozók támogatásáig mindent kritizálnak. Ami még fontosabb, azzal vádolják a HR-szakembereket, hogy félrevezetik a munkavállalókat, nem tartják bizalmasan a munkavállalói információkat, és rossz gyakorlatot mutatnak olyan területeken, mint a vizsgálatok, a juttatási lehetőségek és a munkavállalók felvétele.
Egyes esetekben a HR-eseket olyannyira tiszteletlenül kezelik, hogy érdemes megérteni, miért utálják az alkalmazottak a HR-eseket. Ehhez persze az is hozzátartozik, hogy az alkalmazottak nem mindig értik, mit csinál a HR-osztály.”
A HR átalakítása
Ha a szervezetében a HR-funkció nem alakul át úgy, hogy igazodjon a jövőbe mutató gyakorlatokhoz, az ügyvezetésnek fel kell tennie néhány kemény kérdést a HR-vezetőknek. A mai szervezetek nem engedhetik meg maguknak, hogy olyan HR-osztályuk legyen, amely nem járul hozzá a korszerű gondolkodás vezetéséhez, és nem járul hozzá a vállalat nyereségességének növeléséhez.
Ebben a környezetben a HR-szerep nagy része átalakul. A HR-menedzser, -igazgató vagy -vezető szerepének párhuzamosan kell haladnia a változó szervezet igényeivel. A sikeres szervezetek egyre alkalmazkodóbbá, rugalmasabbá, gyorsabban irányt változtatóvá és ügyfélközpontúvá válnak.”
Három új szerepkör
Ebben a környezetben a HR szakember, akit a vezetők és a vezetők szükségesnek tartanak, stratégiai partner, a munkavállalók támogatója vagy szószólója és a változás mentora.
Ezeket a szerepeket Dr. Dave Ulrich, a mai HR-szakma egyik legjobb gondolkodója és írója, a Michigani Egyetem professzora ajánlotta és tárgyalja a Human Resource Champions című könyvében.
A HR szakemberek, akik megértik ezeket a szerepeket, olyan területeken vezetik a szervezetüket, mint a szervezetfejlesztés, a munkavállalók stratégiai felhasználása az üzleti célok szolgálatában, valamint a tehetséggondozás és -fejlesztés.
Vessünk egy pillantást az egyes szerepekre és azok hatására a HR-funkciókra és -gyakorlatokra.
Stratégiai partner
A mai szervezetekben a HR-vezetőknek – életképességük és hozzájárulási képességük biztosítása érdekében – stratégiai partnerként kell gondolniuk magukra. Ebben a szerepkörben a HR-es hozzájárul az egész szervezetre kiterjedő üzleti terv és célok kidolgozásához és megvalósításához.
A HR üzleti céljait úgy alakítják ki, hogy támogassák az átfogó stratégiai üzleti terv és célok elérését. A taktikai HR-képviselő mélyreható ismeretekkel rendelkezik az olyan munkarendszerek kialakításáról, amelyekben az emberek sikeresek és hozzájárulnak.
Ez a stratégiai partnerség hatással van az olyan HR-szolgáltatásokra, mint a munkakörök kialakítása; a munkaerő-felvétel; a jutalmazás, elismerés és stratégiai fizetés; a teljesítményfejlesztési és értékelési rendszerek; az életpálya- és utódlási tervezés; valamint a munkavállalói fejlesztés. Ha a HR-szakemberek igazodnak az üzlethez, a szervezet személyzeti menedzsment komponensét az üzleti sikerhez való stratégiai hozzájárulásként gondolják el.
A sikeres üzleti partnerré váláshoz a HR munkatársaknak üzletemberként kell gondolkodniuk, ismerniük kell a pénzügyeket és a számvitelt, valamint elszámoltathatónak és felelősnek kell lenniük a költségcsökkentésért és az összes HR-program és -folyamat méréséért.
Nem elég helyet kérni a vezetői asztalnál; a HR-eseknek be kell bizonyítaniuk, hogy rendelkeznek a szükséges üzleti érzékkel ahhoz, hogy ott üljenek.
Alkalmazottak szószólója
A HR-vezető mint munkavállalói szponzor vagy szószóló az emberekkel kapcsolatos ismeretei és érdekérvényesítése révén szerves szerepet játszik a szervezeti sikerben. Ez az érdekérvényesítés magában foglalja azt a szakértelmet, hogy hogyan lehet olyan munkakörnyezetet teremteni, amelyben az emberek motiváltak, hozzájárulók és boldogok lesznek.
A célmeghatározás, a kommunikáció és a felelősségvállalás hatékony módszereinek elősegítése a felelősségvállaláson keresztül a munkavállalók szervezet iránti elkötelezettségét építi. A HR-szakember segít kialakítani azt a szervezeti kultúrát és légkört, amelyben az emberek rendelkeznek azzal a kompetenciával, aggodalommal és elkötelezettséggel, hogy jól szolgálják ki az ügyfeleket.
A HR-szakember ebben a szerepkörben átfogó tehetséggondozási stratégiákat, munkavállalói fejlődési lehetőségeket, munkavállalói segítő programokat, nyereség- és nyereségmegosztási stratégiákat, szervezetfejlesztési beavatkozásokat, a munkavállalói panaszok és problémamegoldások megfelelő megközelítését, valamint rendszeresen ütemezett kommunikációs lehetőségeket biztosít.
A változás bajnoka
A szervezet hatékonyságának folyamatos értékelése azt eredményezi, hogy a HR-szakembernek gyakran kell a változás bajnokává válnia. Mind a sikeres változtatási stratégiákról való tudás, mind a sikeres változtatási stratégiák végrehajtására való képesség kivételesen értékessé teszi a HR-szakembert. Ha tudja, hogyan kapcsolja össze a változást a szervezet stratégiai igényeivel, akkor minimálisra csökkenti a munkavállalók elégedetlenségét és a változással szembeni ellenállását.
A szervezetfejlesztés, a változáskezelési stratégiák átfogó diszciplínája további kihívások elé állítja a HR-szakembert. A megfelelő szervezeti kultúra kialakításának tudatos segítése, a dolgozói elégedettség nyomon követése és a szervezeti kezdeményezések eredményeinek mérése ugyanúgy ide tartozik, mint a dolgozói érdekérvényesítés szerepe.
A HR-szakember a HR-funkció hatékonyságának folyamatos értékelésével járul hozzá a szervezethez. Emellett szponzorálják a változásokat más részlegekben és a munkamódszerekben.
A szervezetük általános sikerének előmozdítása érdekében szorgalmazzák a szervezeti küldetés, jövőkép, értékek, célok és cselekvési tervek meghatározását. Végül pedig segítenek meghatározni azokat az intézkedéseket, amelyekből kiderül, hogy a szervezetük mennyire sikeres mindezekben.