hogyan teljesít a céged. A stratégia megközelítésének és a végcélnak az összehangolása vezetői kihívás.
getty
A stratégia talán az egyik legtöbbet használt szó az üzleti életben. Michael Porter rajongói számára a versenyelőny megteremtéséről szól. A valóságban azonban a legtöbb szervezet számára néha inkább a szokásos üzletmenet tervezésének tűnhet. Ebben rejlik a probléma.
Függetlenül attól, hogy a fejünkben vannak-e vagy sem, a vállalkozásunk sikere érdekében a stratégiákra támaszkodunk. A stratégiák több mint tervek; hatással vannak a kultúránkra, valamint azokra a megközelítésekre, amelyeket az irányítás és vezetés során alkalmazunk. Mégis túl gyakran a vezetők azt a megközelítést alkalmazzák, amelyik számukra kényelmes – ami nem illeszkedik a stratégiához az üzleti egység vagy tágabb értelemben a szervezet igényeihez. A stratégiai megközelítés és az üzleti kihívások összehangolásának képessége teszi a vezetőt alkalmazkodóvá.
Általánosságban három táborba sorolhatjuk ezeket a stratégiai megközelítéseket: felülről lefelé, oldalról felfelé és alulról felfelé. Vizsgáljuk meg ezt a három megközelítést, hogy mikor működnek, és mikor esetleg nem.
A felülről lefelé irányuló stratégiák azt diktálják, hogy irányítsunk
egy közös cél felé – ha az odavezető út világos.
getty
A vezetéselmélet hagyományosan azt diktálja, hogy a stratégia felülről jön. Bizonyos szervezeti kultúrákban ez hatékony lehet – különösen akkor, ha a minőség vagy a biztonság biztosítása érdekében ellenőrzésre van szükség. Amikor belecsúsztunk ebbe a világjárványba, a felülről lefelé irányuló stratégiák alapvető fontosságúak voltak. Az embereknek minden szinten tudniuk kellett, hogy a munkáltatójuk gondoskodik a biztonságukról – és hogy milyen óvintézkedéseket várnak el a dolgozóktól. Az információkat gyorsan és széles körben kellett kommunikálni, hogy mindenki összehangolt legyen. Ilyenkor működik a legjobban a felülről lefelé irányuló stratégia.
Néhány hónappal ezelőtt Dél-Koreában a felülről lefelé irányuló stratégia alapvető fontosságúnak bizonyult az életek megmentésében. Amikor COVID-19 járvány tört ki egy szöuli magasházban lévő telefonközpontban, gyorsan “határozott beavatkozást” vezettek be, amely “magában foglalta az egész épület bezárását, a fertőzöttek és kapcsolataik kiterjedt vizsgálatát és karanténba helyezését”. Nem volt könnyű feladat az épületben működő összes vállalkozás koordinálása, valamint a fertőzöttek és veszélyeztetettek feltérképezése. De sikeresnek bizonyult. A betegség terjedését egyetlen emeletre sikerült korlátozni, és a fertőzöttek többsége a call center alkalmazottai közül került ki, akik fertőzött alkalmazottak közelében ültek. A határozott fellépés számított.
Ez a fajta megközelítésnek lehetnek hátrányai is. A felülről lefelé irányuló környezetekben az alkalmazottaknak van egy küldetésük és egy jövőképük, amelyre összpontosítaniuk kell. De gyakran nehezen látják, hogy a jelenlegi munkájuk hogyan illeszkedik ezekhez a célokhoz. A legtöbb szervezetben, ha megállítanánk egy véletlenszerűen kiválasztott alkalmazottat, és megkérdeznénk, hogy mi a vállalat stratégiája, csak üres tekintettel néznénk rá. A legtöbb alkalmazottja nem tudja, hogy mi mozgatja a jövedelmezőségét, vagy hogy hogyan dolgozik azon, hogy megkülönböztesse kínálatát a piacon, és azt meg is tartsa. Azt tudják, hogyan kell elvégezni azt a munkát, amire felkérték őket. Az árokban ez kevésbé tűnik stratégiának, mint inkább folyamatnak. Ha a munkát végző emberek nem tudják, hogy min dolgoznak, mennyire lehet hatékony a stratégiája?
Az oldalirányú stratégiák a folyamatok folyamatos javítására épülnek
jól olajozott gépezet.
getty
A nyolcvanas évek végén és a kilencvenes években néhány gyártó vállalat elkezdett változtatni stratégiáinak kialakításán, a folyamatokra és a folyamatos folyamatfejlesztésre összpontosítva. A Toyota lett ennek a megközelítésnek a példaképe, kidolgozva a később “Lean” modellé vált modellt. Geary Rummler és Alan Brache megalkottak egy kapcsolódó módszertant – amelyet néha oldalirányú menedzsmentként emlegetnek. Míg az ezt a megközelítést alkalmazó vállalatoknál még mindig vannak vezetők, akik stratégiai döntéseket hoznak – például egy új termékcsalád létrehozását -, a stratégiai operatív döntéseket “a vonalban” hozzák meg a felhatalmazott dolgozók, akik együttműködve hatékony folyamatokat hozhatnak létre. Ez az oldalirányú vezetés: A technológiai versenyelőny megteremtése (szemben a bevétellel vagy a költségekkel) a folyamatok és a vezetés folyamatos javítása révén. Kemény munka, de kifizetődő.
Néhány évvel ezelőtt egy folyamatfejlesztési projektet vezettem egy nagy pénzügyi szolgáltató cégnél. Arra kértek bennünket, hogy vizsgáljunk meg egy jelentős ügyfél-fájdalompontot a számlaregisztráció körül. Amikor egy ügyfél például elvált, és fel akarta osztani a vagyont különböző számlák között, ez belső káoszt okozott. Az ügyfelek benyújtottak egy kérelmet, azt körbejárták a szervezeten belül (210 érintkezési pontot számoltunk meg), és a beadványok közel egyharmadát visszaküldték az ügyfélnek, mondván, hogy a benyújtott információk hiányoznak vagy helytelenek. Az utolsó dolog, amit a válófélben lévő emberek szeretnének, az egy újabb kellemetlenség, még több papírmunka és a volt házastárs újbóli bevonása. Erre azonban szükség volt a folyamatban. Ezért újraterveztük a folyamatot – az érintkezési pontokat 30-ra csökkentettük, lehetővé téve, hogy a feldolgozás az idő töredéke alatt történjen, és gyakorlatilag megszüntettük az ügyfeleknek küldött leveleket, amelyekben közölték velük, hogy további információkra van szükségük. Mindenki nyert.
A mellékes stratégiák azonban nem mindenkinél működnek. Egy másik projektben szorosan együttműködtem egy teljesítményjavító csapattal, amely egy felülről lefelé irányuló szervezet működési folyamatait próbálta javítani. A folyamatok szempontjából a vállalat katasztrófa volt. Lehet, hogy minden folyamat tisztán indult, de az elmúlt évtizedek során rágógumi és ragasztószalag került bele, hogy megfeleljen bizonyos igényeknek. A folyamatok annyira reaktívvá és túlterhelté váltak, hogy a szervezetnek könnyen kétszer annyi alkalmazottja volt, mint amennyire a folyamatok racionalizálása esetén szükség lenne. A kultúra nem támogatta a folyamatok racionalizálását. A kívülállónak vélt javaslatokat elutasították. A vezetés félt a változástól és az irányítás elvesztésétől. A felső vezetés támogatása nélkül még a legjobb oldalirányú stratégiák is könnyen megbukhatnak.
Az alulról felfelé irányuló stratégiák a bizalomra és a felhatalmazásra támaszkodnak
árkokban ötletelnek, hogy javítsák az ügyfelek és a munkatársak tapasztalatait.
getty
A harmadik megközelítés demokratikusabb jellegű, lehetővé teszi a stratégia alulról felfelé történő kidolgozását. Ez úgy hangozhat, mintha király nélküli királyságot hoznánk létre, de nem az. Viszont megváltoztatja a vezetők szerepét. Ahelyett, hogy diktálnák a stratégiát, a vezetők felhatalmazzák az egyéneket, hogy maximalizálják az általuk a cég számára létrehozott értéket. A vezetők coachokká válnak, akik megkérdőjelezik és megkérdőjelezik az ötleteket és lehetőségeket, hogy lássák, vannak-e lyukak a logikában vagy a megközelítésben. Ez a megközelítés néha megtalálható a technológiai vállalatoknál, ahol az alkalmazottaknak megengedik, hogy új termékeket hozzanak létre, és online teszteljék azokat, hogy lássák, növelik-e a felhasználók számát vagy a “ragaszkodás” mértékét.
A W.L. Gore talán a leghíresebb nagyvállalat, amely ilyen modellt alkalmaz. A munkatársakra bízzák, hogy azt tegyék, ami az üzlet szempontjából helyes. Vannak céljaik és kötelezettségeik, és rácsos kommunikációs struktúrát használnak a munka elvégzéséhez. Nincs hierarchia, de nem is káosz. A rendszer megszünteti a bürokrácia okozta akadályokat. A vállalatot a Fortune magazin a rangsor 1998-as kezdete óta 21 alkalommal említette a 100 legjobb vállalat között, ahol érdemes dolgozni.
A felhatalmazás is kihívásokkal jár. Nem minden munkatárs áll készen a felhatalmazásra. Amikor egy nagy pénzintézet adatcsapatát vezettem, volt egy munkatárs a csapatomban, akinek az volt az elsődleges feladata, hogy támogassa a műveleti csapat igényeit. Közel két évtizeden át dolgozott az üzletág üzemeltetési oldalán, ami gazdag ismeretekkel ruházta fel. Csak azt nem tudta, hogyan használja fel. Szerette megmondani az embereknek, hogyan van, és ezért hogyan kellene lennie. Küzdött azért, hogy nyitott maradjon, és másképp gondolkodjon arról, hogyan kell a munkát végezni. Azok a munkavállalók, akik inkább nem gondolkodnak azon, hogyan dolgozzanak, vagy milyen lehetőségeket teremthetnek maguknak, gyakran küzdenek a felhatalmazással. Hiányozhat az irányítás és a fókuszálás. Lehet, hogy nem teljesítményorientáltak, ami megnehezíti számukra az intrinzikális motivációt. Idővel és képzéssel megtanulhatják, hogy magabiztosabbak és kényelmesebbek legyenek, ami lehetővé teszi számukra, hogy felhatalmazottak és elkötelezettek legyenek. Ez azonban jelentős vállalkozás minden menedzser, vezető vagy edző számára.
A vezetői stratégia kidolgozása
Az Ön számára megfelelő vezetői stratégiák átgondolásakor a kihívást az jelenti, hogy eldöntse, hogyan, mikor és hol alkalmazza azokat. Nem biztos, hogy minden üzleti egységet ugyanúgy kell vezetni. Gondolja át az adott üzletág célját vagy rendeltetését, és azt, hogy hová kell eljutnia a jövőben.
A felülről lefelé irányuló megközelítés nagyszerű ott, ahol bizonyosság van és hatékonyságra van szükség, de nem hagy sok teret az alkalmazkodásnak vagy az innovációnak. Az operatív csoportok felkészültek az oldalirányú vezetésre, de gyakran nem keresik a javulás lehetőségét, ha az ügyfelek vagy a vezetés nem panaszkodik. Az alulról felfelé irányuló stratégia felhatalmazza az alkalmazottakat, és nagyszerű módja lehet az innovációnak, de a túl sok szakács redundanciát és káoszt okozhat.
A megközelítés kiválasztása csak a kezdet. Ha jól hajtod végre, azzal tűnsz ki vezetőként.
Kövess a Twitteren vagy a LinkedInen. Nézze meg a weboldalamat.