come la vostra azienda esegue. Abbinare l’approccio alla strategia con l’obiettivo finale è una sfida di leadership.
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La strategia può essere una delle parole più abusate negli affari. Per i fan di Michael Porter, si tratta di creare un vantaggio competitivo. Ma in realtà, per la maggior parte delle organizzazioni, a volte può sembrare più una pianificazione per il business as usual. Qui sta un problema.
Che siano o meno in cima alla mente, ci affidiamo alle strategie per il successo delle nostre imprese. Le strategie sono più che piani; hanno un impatto sulla nostra cultura e sugli approcci che adottiamo per gestire e guidare. Eppure, troppo spesso, l’approccio che i leader usano è quello che è comodo per loro – che non corrisponde alla strategia con le esigenze della business unit o, più in generale, dell’organizzazione. Avere la capacità di abbinare un approccio strategico alle sfide del business è ciò che rende un leader adattivo.
In generale, possiamo raggruppare questi approcci strategici in tre campi: top-down, sideways e bottom-up. Esploriamo questi tre approcci, quando funzionano e quando potrebbero non funzionare.
Le strategie top-down impongono di controllare
verso un obiettivo comune – se il percorso per arrivarci è chiaro.
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Tradizionalmente, la teoria della leadership impone che la strategia venga dall’alto. In certe culture organizzative, questo può essere efficace – in particolare quando i controlli sono necessari per garantire la qualità o la sicurezza. Quando siamo scivolati in questa pandemia, le strategie dall’alto erano essenziali. Le persone a tutti i livelli avevano bisogno di sapere che i loro datori di lavoro li avrebbero tenuti al sicuro – e quali precauzioni ci si aspettava che i dipendenti prendessero. Le informazioni dovevano essere comunicate rapidamente e ampiamente per assicurare che tutti fossero coordinati. Questo è il momento in cui il top-down funziona meglio.
Alcuni mesi fa, in Corea del Sud, una strategia top-down si è rivelata essenziale per salvare vite umane in un esempio recente. Quando c’è stato un focolaio di COVID-19 in un call center in un grattacielo di Seul, è stato rapidamente messo in atto un “intervento decisivo” che “includeva la chiusura dell’intero edificio, test approfonditi e quarantena delle persone infette e dei loro contatti”. Coordinare tutte le attività all’interno di quell’edificio e mappare gli infetti e gli esposti non è stato un compito facile. Ma ha avuto successo. La diffusione della malattia è stata contenuta a un solo piano e la maggior parte dei contagiati erano dipendenti del call center che sedevano vicino a dipendenti infetti. L’azione decisiva era importante.
Ci possono essere degli svantaggi in questo tipo di approccio. Negli ambienti top-down, i dipendenti hanno una missione e una visione su cui concentrarsi. Ma spesso lottano per vedere come il loro lavoro attuale si adatta a questi obiettivi. Nella maggior parte delle organizzazioni, se fermaste un dipendente a caso e gli chiedeste di ascoltare la strategia dell’azienda, otterreste uno sguardo assente. La maggior parte dei vostri dipendenti non sa cosa guida la vostra redditività o come lavorate per differenziare la vostra offerta sul mercato e mantenerla tale. Sanno come fare il lavoro che gli è stato chiesto di fare. In trincea, questo può sembrare meno una strategia e più un processo. Se le persone che fanno il lavoro non sanno per cosa stanno lavorando, quanto può essere efficace la tua strategia?
Le strategie laterali si basano su continui miglioramenti del processo
macchine ben oliate.
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Tra la fine degli anni ’80 e gli anni ’90, alcune aziende manifatturiere iniziarono a cambiare il modo in cui sviluppavano le loro strategie, concentrandosi sui processi e sul miglioramento continuo dei processi. Toyota divenne il manifesto di questo approccio, sviluppando quello che sarebbe diventato il modello “Lean”. Geary Rummler e Alan Brache hanno creato una metodologia correlata – a volte indicata come gestione laterale. Mentre le aziende che usano questo approccio hanno ancora dei leader che prendono decisioni strategiche – come la creazione di una nuova linea di prodotti – le decisioni operative strategiche sono prese “sulla linea” dai lavoratori autorizzati, che possono collaborare per creare processi efficienti. Ecco cos’è la leadership laterale: È la creazione di un vantaggio competitivo tecnologico (rispetto alle entrate o ai costi) attraverso un costante miglioramento dei processi e della gestione. È un lavoro duro, ma ripaga.
Alcuni anni fa, ho guidato un progetto di miglioramento dei processi per una grande azienda di servizi finanziari. Ci è stato chiesto di esaminare un significativo punto di dolore del cliente intorno alle registrazioni dei conti. Quando un cliente divorziava, per esempio, e voleva dividere i beni tra diversi conti, questo causava un caos interno. I clienti presentavano una richiesta, che veniva fatta passare attraverso l’organizzazione (abbiamo contato 210 punti di contatto), e quasi un terzo delle richieste venivano rispedite al cliente dicendo che le informazioni presentate erano mancanti o errate. L’ultima cosa che le persone che stanno divorziando vogliono è un’altra seccatura, più scartoffie e la necessità di riavvicinare l’ex coniuge. Ma questo era necessario nel processo. Così l’abbiamo riprogettato – riducendo i punti di contatto a 30, permettendo che l’elaborazione avvenisse in una frazione del tempo, e virtualmente eliminando le lettere inviate ai clienti per dire loro che erano necessarie più informazioni. Una vittoria per tutti.
Le strategie laterali non funzionano per tutti, comunque. In un altro progetto, ho lavorato a stretto contatto con un team di miglioramento delle prestazioni che cercava di migliorare i processi operativi in un’organizzazione top-down. Dal punto di vista dei processi, l’azienda era un disastro. Ogni processo può essere iniziato in modo pulito, ma nel corso degli ultimi decenni, sono stati aggiunti gomma da masticare e nastro adesivo per soddisfare richieste specifiche. I processi erano diventati così reattivi e sovraccarichi che l’organizzazione aveva facilmente il doppio del personale che sarebbe stato necessario se i processi fossero stati semplificati. La cultura non supportava lo snellimento del processo. I suggerimenti da parte di estranei percepiti come tali venivano respinti. La leadership aveva paura del cambiamento e di perdere il controllo. Senza il supporto dall’alto, anche le migliori strategie laterali possono facilmente fallire.
Le strategie dal basso verso l’alto si basano sulla fiducia e sulla responsabilizzazione
in trincea per migliorare l’esperienza di clienti e associati.
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Un terzo approccio è di natura più democratica e permette di sviluppare la strategia dal basso verso l’alto. Può sembrare la creazione di un regno senza re, ma non lo è. Tuttavia, cambia il ruolo dei leader. Invece di dettare la strategia, i leader autorizzano gli individui a massimizzare il valore che creano per l’azienda. I leader diventano allenatori che mettono in discussione e sfidano le idee e le opportunità per vedere se ci sono buchi nella logica o nell’approccio. Si trova questo approccio a volte nelle aziende tecnologiche dove i dipendenti sono autorizzati a creare nuovi prodotti e testarli online per vedere se aumentano l’utenza o la “viscosità”.
W.L. Gore è forse la più famosa grande azienda che usa un modello come questo. Gli associati sono fidati di fare ciò che è giusto per il business. Hanno obiettivi e impegni e usano una struttura di comunicazione a griglia per portare a termine il lavoro. Non c’è gerarchia, ma non è un caos. Il sistema rimuove le barriere che la burocrazia crea. L’azienda è stata citata come una delle 100 migliori aziende per cui lavorare dalla rivista Fortune 21 volte da quando la classifica è iniziata nel 1998.
Anche l’empowerment ha le sue sfide. Non tutti i soci sono pronti ad essere responsabilizzati. Quando gestivo un team di dati per un grande istituto finanziario, avevo un socio nel mio team il cui ruolo principale era quello di sostenere le esigenze del team operativo. Aveva lavorato nella parte operativa del business per quasi due decenni, il che gli aveva dato una ricchezza di conoscenze. Solo che non sapeva come usarla. Gli piaceva dire alla gente come era e quindi come doveva essere. Faceva fatica a rimanere di mentalità aperta e a pensare in modo diverso su come fare il lavoro. I dipendenti che preferiscono non pensare a come lavorano o alle opportunità che possono creare per se stessi spesso lottano con l’empowerment. Possono mancare di direzione e concentrazione. Possono non essere orientati alla realizzazione, il che rende più difficile per loro essere motivati intrinsecamente. Con il tempo e la formazione, possono imparare ad essere più sicuri e a proprio agio, il che permetterà loro di essere responsabilizzati e impegnati. Ma questo è un impegno significativo per qualsiasi manager, leader o allenatore.
Sviluppare la vostra strategia di leadership
Quando si pensa alle strategie di leadership giuste per voi, la sfida è decidere come, quando e dove usarle. Non tutte le unità aziendali possono aver bisogno di essere gestite allo stesso modo. Pensate all’obiettivo o allo scopo di quel business e a dove deve andare in futuro.
Un approccio dall’alto verso il basso è ottimo dove c’è certezza e l’efficienza è necessaria, ma non lascia molto spazio all’adattamento o all’innovazione. I gruppi operativi sono preparati per una gestione laterale, ma spesso non cercano di migliorare se i clienti o la leadership non si lamentano. Una strategia bottom-up autorizza i dipendenti e può essere un ottimo modo per innovare, ma troppi cuochi possono creare ridondanza e caos.
Scegliere l’approccio è solo l’inizio. Eseguirlo bene è il modo in cui ci si distingue come leader.
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