hoe uw bedrijf presteert. De aanpak van de strategie afstemmen op het einddoel is een uitdaging voor het leiderschap.
getty
Strategie is misschien wel een van de meest overgebruikte woorden in het bedrijfsleven. Voor fans van Michael Porter gaat het om het creëren van een concurrentievoordeel. Maar in werkelijkheid kan het voor de meeste organisaties soms meer aanvoelen als planning voor de gewone gang van zaken. En daarin schuilt een probleem.
Of we er nu aan denken of niet, we vertrouwen op strategieën om onze bedrijven te laten slagen. Strategieën zijn meer dan plannen; zij beïnvloeden onze cultuur, en de aanpak die wij kiezen om te managen en te leiden. Toch is de aanpak die leiders gebruiken maar al te vaak diegene die voor hen comfortabel is – wat niet overeenkomt met de strategie en de behoeften van de business unit of, in bredere zin, de organisatie. Het vermogen om een strategische benadering af te stemmen op de zakelijke uitdagingen is wat een leider adaptief maakt.
In het algemeen kunnen we deze strategische benaderingen in drie kampen indelen: top-down, zijwaarts, en bottom-up. Laten we eens kijken naar deze drie benaderingen, wanneer ze werken, en wanneer misschien niet.
Top-down strategieën dicteren om controle
naar een gemeenschappelijk doel – als het pad om daar te komen duidelijk is.
getty
Traditioneel dicteert de leiderschapstheorie dat strategie van de top komt. In bepaalde organisatieculturen kan dit effectief zijn – vooral wanneer controles nodig zijn om kwaliteit of veiligheid te garanderen. Toen we in deze pandemie belandden, waren top-down strategieën essentieel. Mensen op alle niveaus moesten weten dat hun werkgevers hen veilig zouden houden – en welke voorzorgsmaatregelen van de werknemers werden verwacht. Informatie moest snel en breed worden gecommuniceerd om ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte was. Dit is wanneer top-down het beste werkt.
Een paar maanden geleden bleek in Zuid-Korea een top-down strategie essentieel om levens te redden in een recent voorbeeld. Toen er een COVID-19 uitbraak was in een callcenter in een hoogbouw in Seoul, werd er snel een “beslissende interventie” uitgevoerd die “het sluiten van het hele gebouw, uitgebreide tests en quarantaine van besmette mensen en hun contacten omvatte.” Het coördineren van alle bedrijven in dat gebouw en het in kaart brengen van de geïnfecteerden en blootgestelden was geen gemakkelijke taak. Maar het bleek succesvol. De verspreiding van de ziekte bleef beperkt tot één verdieping en de meeste geïnfecteerden waren callcentermedewerkers die in de buurt zaten van besmette medewerkers. Daadkrachtig optreden was belangrijk.
Er kunnen nadelen kleven aan dit soort aanpak. In een top-down omgeving hebben werknemers een missie en visie om zich op te richten. Maar vaak hebben ze moeite om te zien hoe hun huidige werk past bij die doelen. Als je in de meeste organisaties een willekeurige werknemer zou aanhouden en zou vragen naar de strategie van het bedrijf, zou je een lege blik krijgen. De meeste van uw medewerkers weten niet wat uw winstgevendheid drijft of hoe u werkt om uw aanbod in de markt te onderscheiden en dat zo te houden. Ze weten hoe ze het werk moeten doen waarvoor ze gevraagd zijn. In de loopgraven kan dat minder aanvoelen als strategie en meer als proces. Als de mensen die het werk doen niet weten waar ze naartoe werken, hoe effectief kan uw strategie dan zijn?
Zijwaartse strategieën vertrouwen op voortdurende procesverbeteringen
goed geoliede machines.
getty
In de late jaren tachtig en de jaren negentig begonnen sommige productiebedrijven hun strategieën op een andere manier te ontwikkelen, door zich te concentreren op de processen en de voortdurende procesverbetering. Toyota werd het boegbeeld van deze aanpak en ontwikkelde wat het “Lean”-model zou worden. Geary Rummler en Alan Brache creëerden een verwante methodologie – soms aangeduid als “managing sideways”. Terwijl bedrijven die deze aanpak gebruiken nog steeds leiders hebben die strategische besluiten nemen – zoals het creëren van een nieuwe productlijn – worden strategische operationele besluiten “aan de lijn” genomen door gemachtigde arbeiders, die kunnen samenwerken om efficiënte processen te creëren. Dat is wat zijwaarts leiderschap is: Het is het creëren van een technologisch concurrentievoordeel (in tegenstelling tot omzet of kosten) door constante proces- en managementverbetering. Het is hard werken, maar het loont.
Een paar jaar geleden leidde ik een procesverbeteringsproject voor een grote financiële dienstverlener. We werden gevraagd om te kijken naar een belangrijke pijnpunten van klanten rond accountregistraties. Wanneer een klant bijvoorbeeld ging scheiden en activa wilde verdelen over verschillende rekeningen, veroorzaakte dit een interne chaos. Klanten dienden een verzoek in, het werd door de hele organisatie doorgegeven (we telden 210 contactmomenten) en bijna een derde van de ingediende verzoeken werd teruggestuurd naar de klant met de mededeling dat de ingediende informatie ontbrak of onjuist was. Het laatste waar mensen die gaan scheiden op zitten te wachten is nog meer gedoe, nog meer papierwerk en de noodzaak om een voormalige echtgenoot opnieuw te benaderen. Maar dat was noodzakelijk in het proces. Dus hebben we het proces opnieuw ontworpen: het aantal contactmomenten is teruggebracht tot 30, de verwerking kan in een fractie van de tijd plaatsvinden en er worden vrijwel geen brieven meer naar klanten gestuurd met de boodschap dat er meer informatie nodig is. Een overwinning voor iedereen.
Zijdelingse strategieën werken echter niet voor iedereen. Bij een ander project werkte ik nauw samen met een prestatieverbeteringsteam dat probeerde de operationele processen in een top-down organisatie te verbeteren. Vanuit een procesperspectief was het bedrijf een ramp. Elk proces was misschien schoon begonnen, maar in de loop van de afgelopen decennia waren er kauwgum en duct tape aan toegevoegd om aan specifieke verzoeken te voldoen. De processen waren zo reactief en overbelast geworden dat de organisatie gemakkelijk twee keer zoveel personeel had als nodig zou zijn als de processen werden gestroomlijnd. De cultuur was geen voorstander van het stroomlijnen van het proces. Suggesties van vermeende buitenstaanders werden verworpen. Het leiderschap was bang voor verandering en controleverlies. Zonder de steun van de top, kunnen zelfs de beste zijwaartse strategieën gemakkelijk mislukken.
Bottom-up strategieën vertrouwen op vertrouwen en empowerment
loopgraven om de ervaring van klanten en medewerkers te verbeteren.
getty
Een derde benadering is democratischer van aard, waardoor de strategie van onderaf kan worden ontwikkeld. Dit klinkt misschien als het creëren van een koninkrijk zonder koning, maar dat is het niet. Het verandert echter wel de rol van leiders. In plaats van de strategie te dicteren, stellen leiders individuen in staat om de waarde te maximaliseren die zij voor het bedrijf creëren. Leiders worden coaches die ideeën en opportuniteiten in vraag stellen en uitdagen om te zien of er gaten zitten in de logica of de aanpak. Je vindt deze aanpak soms bij techbedrijven waar werknemers nieuwe producten mogen maken en ze online mogen testen om te zien of ze het gebruik of de “stickiness” vergroten.
W.L. Gore is misschien wel het bekendste grote bedrijf dat een dergelijk model gebruikt. Medewerkers worden vertrouwd om te doen wat goed is voor het bedrijf. Zij hebben doelen en verplichtingen en gebruiken een communicatiestructuur met rasters om het werk gedaan te krijgen. Er is geen hiërarchie, maar het is ook geen chaos. Het systeem verwijdert de barrières die bureaucratie opwerpt. Het bedrijf is 21 keer door het tijdschrift Fortune genoemd als een van de 100 beste bedrijven om voor te werken sinds het begin van de rangschikking in 1998.
Empowerment, ook, komt met zijn uitdagingen. Niet iedere medewerker is er klaar voor. Toen ik een datateam leidde voor een grote financiële instelling, had ik een medewerker in mijn team die primair tot taak had te voorzien in de behoeften van het operationele team. Hij had bijna twee decennia in de operationele kant van het bedrijf gewerkt, waardoor hij een schat aan kennis had. Hij wist alleen niet hoe hij die moest gebruiken. Hij hield ervan om mensen te vertellen hoe het was en dus hoe het zou moeten zijn. Hij had moeite om open-minded te blijven en anders te denken over hoe het werk gedaan moest worden. Werknemers die liever niet nadenken over hoe ze werken of over de mogelijkheden die ze voor zichzelf kunnen creëren, hebben vaak moeite met empowerment. Het kan hen ontbreken aan richting en focus. Ze zijn misschien niet prestatiegericht, waardoor het moeilijker voor hen is om intrinsiek gemotiveerd te raken. Met tijd en training kunnen ze leren meer vertrouwen te hebben en zich comfortabeler te voelen, waardoor ze mondiger en betrokken kunnen zijn. Maar dat is een hele onderneming voor elke manager, leider of coach.
Ontwikkelen van uw leiderschapsstrategie
Wanneer u nadenkt over de juiste leiderschapsstrategieën voor u, is de uitdaging te bepalen hoe, wanneer en waar u ze moet gebruiken. Het is mogelijk dat niet alle bedrijfseenheden op dezelfde manier moeten worden geleid. Denk na over de doelstelling of het doel van dat bedrijf en waar het in de toekomst naar toe moet.
Een top-down benadering is geweldig waar er zekerheid is en efficiëntie nodig is, maar het laat niet veel ruimte voor aanpassing of innovatie. Operationele groepen zijn klaar voor zijdelings management, maar kijken vaak niet naar verbetering als klanten of leiderschap niet klagen. Een bottom-up strategie geeft werknemers meer zeggenschap en kan een geweldige manier zijn om te innoveren, maar te veel koks kan leiden tot redundantie en chaos.
Het kiezen van de aanpak is slechts het begin. Door het goed uit te voeren, onderscheidt u zich als leider.
Volg me op Twitter of LinkedIn. Bekijk mijn website.