Dear Crucial Skills,
Een van mijn collega’s zei dat ik hem niet had betrokken bij een beslissing die ik had genomen, maar dat had ik wel gedaan. Ik zei hem dat ik zijn inbreng – hij is de expert op dit gebied – aan iemand anders had doorgegeven, zoals hij me had gevraagd. Hij zei dat ik de beslissing had genomen deze persoon te ontmoeten zonder hem uit te nodigen. Als ik probeer uit te leggen wat er werkelijk is gebeurd, wordt het alleen maar erger.
Wat doe je als je het gevoel hebt dat je valselijk wordt beschuldigd?
Valselijk beschuldigd
Die beschuldigde,
De situatie die u beschrijft kan zeker worden gekwalificeerd als een cruciaal gesprek. Er staat veel op het spel – mogelijk het project en zeker de werkrelatie staan op het spel – de emoties lopen hoog op, en u ziet de dingen anders. In mijn poging de door u gestelde vraag te beantwoorden, wil ik een aantal opties bekijken.
Optie 1 – Prioriteer het incident. Uw eerste optie is om voldoende wederzijds doel en wederzijds respect te vinden om veiligheid te scheppen en dit incident uit te praten. Ik noem jullie misverstand een incident omdat het lijkt alsof dit een eenmalige situatie is. De kern van het probleem is dat jullie het niet eens zijn over de feiten. Jullie zien hetzelfde incident zo verschillend dat jullie tot verschillende conclusies en emoties zijn gekomen.
In teams en relaties (en zelfs organisaties) waar weinig vertrouwen is of waar processen veel stappen en veel mensen gedurende een lange periode omvatten, zijn individuen verplicht om toezeggingen op te schrijven. Door dit te doen worden de feiten duidelijk, of in ieder geval helderder. Ook hoeven mensen niet op het geheugen te vertrouwen – dat is niet erg betrouwbaar en dus niet erg veilig.
Als u en uw collega dat hadden gedaan, zouden sommige feiten duidelijker zijn geweest. Maar sommige feiten zouden nog steeds onduidelijk kunnen zijn. Misschien zou geen van u beiden hebben uitgesproken dat hij verwachtte voor de bijeenkomst te worden uitgenodigd, zodat u op hetzelfde punt zou staan-ruzie maken over de feiten.
Ik breng dit naar voren om te suggereren dat, hoewel nuttig, het opschrijven van alle toezeggingen niet een volledig effectieve strategie is. Ik wil er echter nadrukkelijk aan toevoegen dat, toen jullie tweeën het eerste gesprek hadden over wat jij en hij zouden gaan doen, als jullie ervoor hadden gezorgd dat jullie alle basisbeginselen van WWWF (Wie Doet Wat Wanneer en Hoe Volg Je Op) hadden aangeraakt, jullie misschien de veronderstellingen en de frustraties tot een minimum hadden kunnen beperken. Omdat het niet klinkt alsof u al deze factoren hebt kunnen bespreken, stel ik voor dat u prioriteit geeft aan het incident door het snel op te lossen als u kunt of het achter u te laten als u dat niet kunt.
Optie 2 – Verduidelijk hoe u in de toekomst zult samenwerken. Om dit gesprek te beginnen, zou u kunnen zeggen: “Het is duidelijk dat we het incident rond de ontmoeting met Sarah heel anders zien en we zijn het niet eens kunnen worden over de feiten. Ik vraag me af of we kunnen praten over wat we ervan geleerd hebben en hoe we in de toekomst beter kunnen werken zodat dit soort dingen niet meer gebeuren?” Als jullie je kunnen richten op de toekomst in plaats van te blijven stilstaan bij een incident in het verleden, kunnen jullie een wederzijds doel en wederzijds respect vinden die een dialoog mogelijk maken. Het doel van een dialoog is om te leren, afspraken te verduidelijken, betere beslissingen te nemen en geëngageerde actie te ondernemen. Door het incident te gebruiken als een leerpunt, kunt u afspraken maken die het toekomstige werk beter maken.
In zo’n gesprek kunt u afspreken dat wanneer u samen verplichtingen aangaat, u ook nadenkt over wat u zult doen als u conflicten, veranderingen of belemmeringen tegenkomt. Hoe neem je contact op? Hoe ga je het plan dat je hebt gemaakt aanpassen? Hoe ga je van het beste uit totdat je met je collega kunt praten als je veranderingen hoort? Dus in plaats van te proberen elk incident “op te lossen”, spreek je een proces af dat je zal helpen problemen te voorzien en te handelen op een manier die ze ofwel oplost ofwel voorkomt.
Ik wil nog even ingaan op je uitspraak: “Toen ik probeerde uit te leggen wat er was gebeurd, werd het alleen maar erger.” Als u dit gesprek over samenwerken in de toekomst goed voert, zou u in staat moeten zijn te praten over wat te doen als zich in de toekomst conflicten voordoen. Dan, in plaats van het oneens te zijn over wat er al is gebeurd, kunt u een gesprek voeren over hoe u van plan bent verder te gaan.
Wanneer collega’s of echtparen in het verleden moeilijkheden hebben gehad, is het een goede optie om te leren van deze misverstanden en die inzichten het toekomstige gedrag te laten beïnvloeden in plaats van eenvoudigweg vast te houden aan het verleden.
Ik wens u het allerbeste,
Al
De ideeën die in dit artikel naar voren worden gebracht, zijn gebaseerd op de vaardigheden en principes die in Crucial Accountability worden onderwezen. Meer informatie over Cruciale Verantwoordingsplicht.