jak Twoja firma wykonuje. Dopasowanie podejścia do strategii z celem końcowym jest wyzwaniem dla przywództwa.
getty
Strategia może być jednym z najbardziej nadużywanych słów w biznesie. Dla fanów Michaela Portera oznacza ona tworzenie przewagi konkurencyjnej. Ale w rzeczywistości, dla większości organizacji, może się ona czasem wydawać bardziej jak planowanie zwykłego biznesu. W tym tkwi problem.
Czy pamiętamy o nich, czy też nie, polegamy na strategiach, aby nasze firmy odniosły sukces. Strategie to coś więcej niż plany; mają one wpływ na naszą kulturę oraz podejście, jakie przyjmujemy w zarządzaniu i przewodzeniu. Zbyt często jednak liderzy stosują podejście, które jest dla nich wygodne, a które nie dopasowuje strategii do potrzeb jednostki biznesowej lub, szerzej, organizacji. Umiejętność dopasowania podejścia strategicznego do wyzwań biznesowych jest tym, co czyni lidera adaptacyjnym.
Ogólnie rzecz biorąc, możemy podzielić te strategiczne podejścia na trzy obozy: odgórne (top-down), boczne (sideways) i oddolne (bottom-up). Zbadajmy te trzy podejścia, kiedy się sprawdzają, a kiedy nie.
Strategie odgórne nakazują kontrolować
w kierunku wspólnego celu – jeśli droga do niego jest jasna.
getty
Tradycyjnie, teoria przywództwa nakazuje, aby strategia pochodziła od góry. W pewnych kulturach organizacyjnych może to być skuteczne – szczególnie wtedy, gdy potrzebne są kontrole w celu zapewnienia jakości lub bezpieczeństwa. Kiedy wpadliśmy w tę pandemię, strategie odgórne były niezbędne. Ludzie na wszystkich szczeblach musieli wiedzieć, że ich pracodawcy zamierzają zapewnić im bezpieczeństwo – i jakich środków ostrożności oczekuje się od pracowników. Informacje musiały być przekazywane szybko i szeroko, aby zapewnić koordynację wszystkich działań. W takich sytuacjach najlepiej sprawdza się zasada „top-down”.
Kilka miesięcy temu, w Korei Południowej, strategia odgórna okazała się kluczowa dla ratowania życia w niedawnym przykładzie. Kiedy doszło do wybuchu epidemii COVID-19 w call center w seulskim wieżowcu, szybko wprowadzono „zdecydowaną interwencję”, która „obejmowała zamknięcie całego budynku, szeroko zakrojone testy i kwarantannę zakażonych osób i ich kontaktów.” Koordynacja wszystkich firm w tym budynku i ustalenie listy osób zarażonych i narażonych nie było łatwym zadaniem. Ale okazało się sukcesem. Rozprzestrzenianie się choroby zostało ograniczone do jednego piętra, a większość zarażonych stanowili pracownicy call center, którzy siedzieli w pobliżu pracowników, którzy byli zarażeni. Liczyło się zdecydowane działanie.
Tego rodzaju podejście może mieć wady. W środowiskach odgórnych pracownicy mają misję i wizję, na której mogą się skupić. Często jednak mają problem z dostrzeżeniem, jak ich obecna praca pasuje do tych celów. W większości organizacji, gdybyś zatrzymał przypadkowego pracownika i zapytał o strategię firmy, spotkałbyś się z pustym spojrzeniem. Większość Twoich pracowników nie wie, co napędza Twoją rentowność, ani w jaki sposób starasz się wyróżnić swoją ofertę na rynku i utrzymać ją na tym poziomie. Oni wiedzą, jak wykonywać pracę, o którą zostali poproszeni. W okopach, to może być mniej podobne do strategii, a bardziej do procesu. Jeśli ludzie wykonujący pracę nie wiedzą, do czego dążą, jak skuteczna może być Twoja strategia?
Strategie poboczne polegają na ciągłym ulepszaniu procesów
dobrze naoliwionych maszyn.
getty
Pod koniec lat 80. i w latach 90. niektóre firmy produkcyjne zaczęły zmieniać sposób opracowywania swoich strategii, koncentrując się na procesach i ich ciągłym doskonaleniu. Toyota stała się dzieckiem plakatu dla tego podejścia, rozwijając to, co miało stać się modelem „Lean”. Geary Rummler i Alan Brache stworzyli pokrewną metodologię – czasami określaną jako zarządzanie boczne. Firmy stosujące to podejście nadal mają liderów, którzy podejmują strategiczne decyzje – takie jak tworzenie nowej linii produktów – ale strategiczne decyzje operacyjne są podejmowane „na linii” przez uprawnionych pracowników, którzy mogą współpracować w celu stworzenia efektywnych procesów. Na tym właśnie polega przywództwo poboczne: Jest to tworzenie technologicznej przewagi konkurencyjnej (w przeciwieństwie do przychodów lub kosztów) poprzez ciągłe doskonalenie procesów i zarządzania. To ciężka praca, ale się opłaca.
Kilka lat temu prowadziłem projekt doskonalenia procesów w dużej firmie świadczącej usługi finansowe. Poproszono nas o przyjrzenie się istotnym punktom bólu klienta związanym z rejestracją konta. Na przykład, gdy klient się rozwodził i chciał podzielić aktywa pomiędzy różne konta, powodowało to wewnętrzny chaos. Klienci składali wniosek, był on przekazywany po całej organizacji (naliczyliśmy 210 punktów styku), a prawie jedna trzecia wniosków była odsyłana do klienta z informacją o brakujących lub nieprawidłowych danych. Ostatnią rzeczą, jakiej pragną rozwodzący się ludzie, jest kolejny kłopot, więcej papierkowej roboty i konieczność ponownego angażowania byłego współmałżonka. Ale to było konieczne w tym procesie. Przeprojektowaliśmy go więc – redukując liczbę punktów kontaktowych do 30, umożliwiając przetwarzanie w ułamku czasu i praktycznie eliminując listy wysyłane do klientów z informacją, że potrzebne są dodatkowe informacje. Zwycięstwo dla wszystkich.
Strategie poboczne nie działają jednak dla wszystkich. W ramach innego projektu ściśle współpracowałem z zespołem zajmującym się poprawą wydajności, który próbował usprawnić procesy operacyjne w organizacji działającej na zasadzie „top-down”. Z punktu widzenia procesów, firma była katastrofą. Na początku każdy proces mógł być czysty, ale w ciągu ostatnich kilku dekad dodano do niego gumę balonową i taśmę klejącą, aby spełnić konkretne wymagania. Procesy stały się tak reaktywne i nadmiernie rozciągnięte, że organizacja zatrudniała z łatwością dwa razy więcej pracowników niż byłoby to konieczne, gdyby procesy zostały usprawnione. Kultura nie chciała poprzeć usprawnienia procesu. Sugestie osób z zewnątrz były odrzucane. Kierownictwo obawiało się zmian i utraty kontroli. Bez wsparcia z góry, nawet najlepsze strategie poboczne mogą łatwo utknąć w martwym punkcie.
Strategie oddolne opierają się na zaufaniu i upoważnieniu
okopów, aby poprawić doświadczenia klientów i współpracowników.
getty
Trzecie podejście ma bardziej demokratyczny charakter, pozwalając na oddolne opracowanie strategii. Może to brzmieć jak tworzenie królestwa bez króla, ale tak nie jest. Zmienia jednak rolę liderów. Zamiast dyktować strategię, liderzy upoważniają jednostki do maksymalizacji wartości, jaką tworzą dla firmy. Liderzy stają się trenerami, którzy kwestionują i podważają pomysły i możliwości, aby sprawdzić, czy nie ma dziur w logice lub podejściu. Takie podejście można znaleźć czasami w firmach technologicznych, gdzie pracownicy mogą tworzyć nowe produkty i testować je online, aby sprawdzić, czy zwiększają one liczbę użytkowników lub „lepkość”.
W.L. Gore jest być może najbardziej znaną dużą firmą, która używa takiego modelu. Współpracownicy są zaufani, aby robić to, co jest właściwe dla firmy. Mają cele i zobowiązania i używają kratowej struktury komunikacji, aby wykonać swoją pracę. Nie ma tu hierarchii, ale nie ma też chaosu. System ten usuwa bariery, które tworzy biurokracja. Firma była wymieniana jako jedna ze 100 najlepszych firm do pracy przez magazyn Fortune 21 razy od czasu rozpoczęcia rankingów w 1998 roku.
Wzmocnienie również wiąże się z wyzwaniami. Nie każdy współpracownik jest gotowy na to, aby zostać upoważnionym. Kiedy zarządzałem zespołem zajmującym się danymi w dużej instytucji finansowej, miałem w swoim zespole współpracownika, którego główną rolą było wspieranie potrzeb zespołu operacyjnego. Pracował on w operacyjnej części biznesu przez prawie dwie dekady, co dało mu ogromną wiedzę. Nie wiedział tylko, jak ją wykorzystać. Lubił mówić ludziom, jak jest, a więc jak powinno być. Trudno mu było zachować otwarty umysł i myśleć w inny sposób o tym, jak wykonywać pracę. Pracownicy, którzy wolą nie zastanawiać się nad tym, jak pracują i jakie możliwości mogą sobie stworzyć, często mają problemy z upełnomocnieniem. Może im brakować ukierunkowania i koncentracji. Mogą nie być zorientowani na osiągnięcia, przez co trudniej jest im uzyskać wewnętrzną motywację. Z czasem i po przeszkoleniu, mogą nauczyć się większej pewności siebie i komfortu, co pozwoli im stać się silnymi i zaangażowanymi. Ale to jest znaczące przedsięwzięcie dla każdego menedżera, lidera czy trenera.
Opracowanie strategii przywództwa
Gdy zastanawiamy się nad odpowiednimi dla nas strategiami przywództwa, wyzwaniem jest podjęcie decyzji, jak, kiedy i gdzie je stosować. Nie wszystkie jednostki biznesowe muszą być prowadzone w ten sam sposób. Pomyśl o celu lub przeznaczeniu tego biznesu i o tym, dokąd musi on zmierzać w przyszłości.
Odgórne podejście jest świetne tam, gdzie jest pewność i wydajność jest potrzebna, ale nie pozostawia wiele miejsca na adaptację lub innowacje. Grupy operacyjne są przygotowane do zarządzania na boki, ale często nie szukają ulepszeń, jeśli klienci lub kierownictwo nie narzekają. Strategia oddolna wzmacnia pozycję pracowników i może być świetnym sposobem na wprowadzanie innowacji, ale zbyt wiele osób może spowodować nadmiarowość i chaos.
Wybór podejścia to dopiero początek. Dobre jego wykonanie to sposób na wyróżnienie się jako lider.
Śledź mnie na Twitterze lub LinkedIn. Zajrzyj na moją stronę internetową.