cum se comportă compania ta. Potrivirea abordării strategiei cu obiectivul final este o provocare pentru conducere.
getty
Strategia poate fi unul dintre cele mai des folosite cuvinte în afaceri. Pentru fanii lui Michael Porter, este vorba despre crearea unui avantaj competitiv. Dar, în realitate, pentru majoritatea organizațiilor, uneori se poate simți mai degrabă ca o planificare pentru afaceri ca de obicei. Aici se află o problemă.
Chiar dacă sunt sau nu în prim-planul atenției, ne bazăm pe strategii pentru ca afacerile noastre să aibă succes. Strategiile sunt mai mult decât planuri; ele au un impact asupra culturii noastre și asupra abordărilor pe care le adoptăm pentru a gestiona și a conduce. Cu toate acestea, de prea multe ori, abordarea pe care o folosesc liderii este cea care le este confortabilă – ceea ce nu potrivește strategia cu nevoile unității de afaceri sau, în sens mai larg, ale organizației. A avea capacitatea de a potrivi o abordare strategică cu provocările afacerii este ceea ce face ca un lider să fie adaptabil.
În general, putem grupa aceste abordări strategice în trei tabere: de sus în jos, în lateral și de jos în sus. Să explorăm aceste trei abordări, când funcționează și când s-ar putea să nu funcționeze.
Strategii de sus în jos dictează să controlezi
spre un obiectiv comun – dacă drumul pentru a ajunge acolo este clar.
getty
În mod tradițional, teoria conducerii dictează că strategia vine de la vârf. În anumite culturi organizaționale, acest lucru poate fi eficient – în special atunci când sunt necesare controale pentru a asigura calitatea sau siguranța. Pe măsură ce am alunecat în această pandemie, strategiile de sus în jos au fost esențiale. Oamenii de la toate nivelurile trebuiau să știe că angajatorii lor aveau de gând să-i țină în siguranță – și ce măsuri de precauție se așteptau ca angajații să ia. Informațiile trebuiau să fie comunicate rapid și pe scară largă pentru a se asigura că toată lumea era coordonată. Acesta este momentul în care strategia de sus în jos funcționează cel mai bine.
Cu câteva luni în urmă, în Coreea de Sud, o strategie de sus în jos s-a dovedit esențială pentru a salva vieți într-un exemplu recent. Atunci când a existat un focar de COVID-19 într-un call center dintr-un zgârie-nori din Seul, a fost pusă rapid în aplicare o „intervenție decisivă” care „a inclus închiderea întregii clădiri, efectuarea de teste extinse și punerea în carantină a persoanelor infectate și a contacților acestora”. Coordonarea tuturor întreprinderilor din acea clădire și cartografierea celor infectați și a celor expuși nu a fost o sarcină ușoară. Dar s-a dovedit a fi un succes. Răspândirea bolii a fost limitată la un singur etaj, iar majoritatea celor infectați erau angajați ai call center-ului care stăteau în apropierea angajaților care erau infectați. Acțiunea decisivă a contat.
Pot exista dezavantaje la acest tip de abordare. În mediile de sus în jos, angajații au o misiune și o viziune pe care să se concentreze. Dar, de multe ori, ei se luptă să vadă cum se potrivește munca lor curentă cu aceste obiective. În cele mai multe organizații, dacă ați opri un angajat la întâmplare și l-ați ruga să vă spună care este strategia companiei, ați primi o privire goală. Cei mai mulți dintre angajații dvs. nu știu ce vă determină profitabilitatea sau cum lucrați pentru a vă diferenția oferta pe piață și pentru a o menține astfel. Ei știu cum să-și facă treaba pe care li s-a cerut să o facă. În tranșee, acest lucru se poate simți mai puțin ca o strategie și mai mult ca un proces. Dacă oamenii care fac treaba nu știu spre ce lucrează, cât de eficientă poate fi strategia dumneavoastră?
Strategiile de lateralitate se bazează pe îmbunătățirea continuă a proceselor
mașini bine unse.
getty
La sfârșitul anilor ’80 și în anii ’90, unele companii de producție au început să schimbe modul în care își dezvoltau strategiile, concentrându-se pe procese și pe îmbunătățirea continuă a acestora. Toyota a devenit exemplul acestei abordări, dezvoltând ceea ce avea să devină modelul „Lean”. Geary Rummler și Alan Brache au creat o metodologie conexă – denumită uneori „management lateral”. În timp ce companiile care utilizează această abordare au încă lideri care iau decizii strategice – cum ar fi crearea unei noi linii de produse – deciziile operaționale strategice sunt luate „pe linie” de către lucrătorii împuterniciți, care pot colabora pentru a crea procese eficiente. Aceasta este ceea ce înseamnă conducerea laterală: Este crearea unui avantaj competitiv tehnologic (spre deosebire de venituri sau costuri) prin îmbunătățirea constantă a proceselor și a managementului. Este o muncă grea, dar care dă roade.
Cu câțiva ani în urmă, am condus un proiect de îmbunătățire a proceselor pentru o mare firmă de servicii financiare. Ni s-a cerut să analizăm un punct de durere semnificativ al clienților în jurul înregistrărilor de cont. Atunci când un client divorța, de exemplu, și dorea să împartă activele între conturi diferite, acest lucru provoca un haos intern. Clienții trimiteau o cerere, aceasta era transmisă în întreaga organizație (am numărat 210 puncte de contact), iar aproape o treime din cereri erau trimise înapoi la client cu mențiunea că informațiile trimise lipseau sau erau incorecte. Ultimul lucru pe care și-l doresc persoanele care divorțează este o altă bătaie de cap, mai multă hârțogăraie și necesitatea de a reangaja un fost soț. Dar acest lucru a fost necesar în cadrul procesului. Așa că l-am reproiectat – reducând punctele de contact la 30, permițând ca procesarea să aibă loc într-o fracțiune de timp și eliminând practic scrisorile trimise clienților prin care li se spunea că este nevoie de mai multe informații. Un câștig pentru toți.
Să știți însă că strategiile de tip sideways nu funcționează pentru toată lumea. La un alt proiect, am lucrat îndeaproape cu o echipă de îmbunătățire a performanței care încerca să îmbunătățească procesele operaționale într-o organizație de sus în jos. Din perspectiva proceselor, compania era un dezastru. Este posibil ca fiecare proces să fi început curat, dar, în ultimele decenii, s-au adăugat gumă de mestecat și bandă adezivă pentru a răspunde unor solicitări specifice. Procesele deveniseră atât de reactive și de suprasolicitate încât organizația avea cu ușurință dublul personalului care ar fi fost necesar dacă procesele ar fi fost raționalizate. Cultura nu ar fi sprijinit eficientizarea proceselor. Sugestiile venite din partea unor persoane percepute ca fiind din afară erau respinse. Conducerea se temea de schimbare și de pierderea controlului. Fără sprijinul de la vârf, chiar și cele mai bune strategii laterale pot eșua cu ușurință.
Strategiile de jos în sus se bazează pe încredere și împuternicire
în tranșee pentru a îmbunătăți experiența clienților și a asociaților.
getty
O a treia abordare este de natură mai democratică, permițând ca strategia să fie dezvoltată de jos în sus. Poate suna ca și cum ai crea un regat fără rege, dar nu este așa. Cu toate acestea, schimbă totuși rolul liderilor. În loc să dicteze strategia, liderii îi împuternicesc pe indivizi să maximizeze valoarea pe care o creează pentru firmă. Liderii devin antrenori care pun la îndoială și contestă ideile și oportunitățile pentru a vedea dacă există găuri în logică sau în abordare. Această abordare se întâlnește uneori la companiile de tehnologie, unde angajaților li se permite să creeze produse noi și să le testeze online pentru a vedea dacă acestea cresc gradul de utilizare sau de „aderență”.
W.L. Gore este probabil cea mai cunoscută companie mare care folosește un astfel de model. Se are încredere în asociați să facă ceea ce este bine pentru afacere. Aceștia au obiective și angajamente și folosesc o structură de comunicare cu zăbrele pentru a face treaba. Nu există o ierarhie, dar nu este vorba de haos. Sistemul elimină barierele pe care le creează birocrația. Compania a fost citată ca fiind una dintre cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi de către revista Fortune de 21 de ori de când a început clasamentul, în 1998.
Și emanciparea vine cu provocările sale. Nu toți asociații sunt pregătiți să fie împuterniciți. Când am gestionat o echipă de date pentru o mare instituție financiară, am avut în echipă un asociat al cărui rol principal era să sprijine nevoile echipei de operațiuni. Acesta lucrase în partea de operațiuni a afacerii timp de aproape două decenii, ceea ce îi dădea o multitudine de cunoștințe. Doar că nu știa cum să le folosească. Îi plăcea să le spună oamenilor cum stau lucrurile și, prin urmare, cum ar trebui să fie. Se străduia să rămână deschis la minte și să gândească diferit despre cum să facă munca. Angajații care preferă să nu se gândească la modul în care lucrează sau la oportunitățile pe care le pot crea pentru ei înșiși se luptă adesea cu împuternicirea. Este posibil să le lipsească direcția și concentrarea. Este posibil să nu fie orientați spre realizări, ceea ce face mai greu pentru ei să fie motivați intrinsec. Cu timp și pregătire, ei pot învăța să fie mai încrezători și mai confortabili, ceea ce le va permite să fie împuterniciți și implicați. Dar acesta este un demers semnificativ pentru orice manager, lider sau antrenor.
Dezvoltarea strategiei dumneavoastră de leadership
Când vă gândiți la strategiile de leadership potrivite pentru dumneavoastră, provocarea este să decideți cum, când și unde să le folosiți. Este posibil ca nu toate unitățile de afaceri să trebuiască să fie conduse în același mod. Gândiți-vă la obiectivul sau scopul afacerii respective și unde trebuie să ajungă în viitor.
O abordare de sus în jos este excelentă atunci când există certitudine și este nevoie de eficiență, dar nu lasă prea mult loc pentru adaptare sau inovare. Grupurile operaționale sunt pregătite pentru gestionarea laterală, dar adesea nu caută să se îmbunătățească dacă clienții sau conducerea nu se plâng. O strategie ascendentă împuternicește angajații și poate fi o modalitate excelentă de a inova, dar prea mulți bucătari pot crea redundanță și haos.
Alegerea abordării este doar începutul. Executând-o bine este modul în care vă diferențiați ca lider.
Urmăriți-mă pe Twitter sau LinkedIn. Consultați site-ul meu.