cómo su empresa realiza. Hacer coincidir el enfoque de la estrategia con el objetivo final es un reto de liderazgo.
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La estrategia puede ser una de las palabras más utilizadas en los negocios. Para los fans de Michael Porter, se trata de crear una ventaja competitiva. Pero en realidad, para la mayoría de las organizaciones, a veces se puede sentir más como la planificación de los negocios como de costumbre. Ahí está el problema.
Seamos o no conscientes de ello, dependemos de las estrategias para que nuestras empresas tengan éxito. Las estrategias son más que planes; afectan a nuestra cultura y a los enfoques que adoptamos para gestionar y dirigir. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el enfoque que utilizan los líderes es el que les resulte más cómodo, lo que no se ajusta a la estrategia con las necesidades de la unidad de negocio o, más ampliamente, de la organización. Tener la capacidad de hacer coincidir un enfoque estratégico con los desafíos del negocio es lo que hace que un líder sea adaptable.
En general, podemos agrupar estos enfoques estratégicos en tres campos: descendente, lateral y ascendente. Exploremos estos tres enfoques, cuándo funcionan y cuándo podrían no hacerlo.
Las estrategias descendentes dictan controlar
hacia un objetivo común – si el camino para llegar a él está claro.
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Tradicionalmente, la teoría del liderazgo dicta que la estrategia viene de arriba. En ciertas culturas organizativas, esto puede ser eficaz, especialmente cuando se necesitan controles para garantizar la calidad o la seguridad. Cuando nos adentramos en esta pandemia, las estrategias descendentes eran esenciales. Las personas de todos los niveles debían saber que sus empleadores iban a mantenerlos a salvo, y qué precauciones debían tomar los empleados. Había que comunicar la información de forma rápida y amplia para garantizar que todo el mundo estuviera coordinado. En estos casos es cuando mejor funciona el top-down.
Hace unos meses, en Corea del Sur, una estrategia descendente resultó esencial para salvar vidas en un ejemplo reciente. Cuando se produjo un brote de COVID-19 en un centro de llamadas de un rascacielos de Seúl, se puso en marcha rápidamente una «intervención decisiva» que «incluía el cierre de todo el edificio, la realización de pruebas exhaustivas y la cuarentena de las personas infectadas y sus contactos.» Coordinar todos los negocios dentro de ese edificio y hacer un mapa de los infectados y expuestos no fue tarea fácil. Pero resultó ser un éxito. La propagación de la enfermedad se contuvo en una sola planta y la mayoría de los infectados eran empleados del centro de llamadas que se sentaban cerca de empleados infectados. La acción decisiva fue importante.
Este tipo de enfoque puede tener inconvenientes. En los entornos descendentes, los empleados tienen una misión y una visión en las que centrarse. Pero a menudo les cuesta ver cómo su trabajo actual encaja con esos objetivos. En la mayoría de las organizaciones, si paramos a un empleado al azar y le pedimos que nos explique la estrategia de la empresa, nos quedaremos con la boca abierta. La mayoría de sus empleados no saben qué es lo que impulsa su rentabilidad ni cómo trabajan para diferenciar su oferta en el mercado y mantenerla así. Saben cómo hacer el trabajo que se les ha pedido. En las trincheras, eso puede parecer menos estrategia y más proceso. Si las personas que hacen el trabajo no saben en qué están trabajando, ¿qué eficacia puede tener su estrategia?
Las estrategias laterales se basan en la mejora continua de los procesos
máquinas bien engrasadas.
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A finales de los ochenta y en los noventa, algunas empresas manufactureras empezaron a cambiar la forma de desarrollar sus estrategias, centrándose en los procesos y en la mejora continua de los mismos. Toyota se convirtió en el ejemplo de este enfoque, desarrollando lo que se convertiría en el modelo «Lean». Geary Rummler y Alan Brache crearon una metodología relacionada, a veces denominada gestión lateral. Aunque las empresas que utilizan este enfoque siguen teniendo líderes que toman decisiones estratégicas -como la creación de una nueva línea de productos-, las decisiones operativas estratégicas son tomadas «en la línea» por trabajadores capacitados, que pueden colaborar para crear procesos eficientes. Eso es el liderazgo lateral: Es crear una ventaja competitiva tecnológica (en contraposición a los ingresos o los costes) mediante la mejora constante de los procesos y la gestión. Es un trabajo duro, pero merece la pena.
Hace unos años, dirigí un proyecto de mejora de procesos para una gran empresa de servicios financieros. Nos pidieron que examináramos un importante punto de dolor del cliente en torno al registro de cuentas. Cuando un cliente se divorciaba, por ejemplo, y quería dividir los activos entre diferentes cuentas, se producía un caos interno. Los clientes enviaban una solicitud, ésta pasaba por toda la organización (contamos 210 puntos de contacto), y casi un tercio de los envíos se devolvían al cliente diciendo que la información enviada faltaba o era incorrecta. Lo último que quieren las personas que se divorcian es otra molestia, más papeleo y la necesidad de volver a contratar a un ex cónyuge. Pero eso era necesario en el proceso. Así que lo rediseñamos, reduciendo los puntos de contacto a 30, permitiendo que la tramitación se hiciera en una fracción de tiempo y eliminando prácticamente las cartas enviadas a los clientes diciéndoles que necesitaban más información. Una victoria para todos.
Sin embargo, las estrategias laterales no funcionan para todos. En un proyecto diferente, trabajé estrechamente con un equipo de mejora del rendimiento que intentaba mejorar los procesos operativos en una organización de alto nivel. Desde la perspectiva de los procesos, la empresa era un desastre. Puede que todos los procesos empezaran limpios, pero a lo largo de las últimas décadas se añadieron chicles y cinta adhesiva para satisfacer peticiones específicas. Los procesos se habían convertido en algo tan reactivo y sobrecargado que la organización tenía fácilmente el doble de personal del que se necesitaría si se racionalizaran los procesos. La cultura no apoyaba la racionalización del proceso. Las sugerencias de las personas percibidas como ajenas a la organización eran desestimadas. La dirección tenía miedo al cambio y a perder el control. Sin el apoyo de la cúpula, incluso las mejores estrategias laterales pueden fracasar fácilmente.
Las estrategias ascendentes se basan en la confianza y el empoderamiento
trincheras para mejorar la experiencia de los clientes y asociados.
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Un tercer enfoque es de naturaleza más democrática y permite que la estrategia se desarrolle de abajo a arriba. Puede sonar como crear un reino sin rey, pero no lo es. Sin embargo, cambia el papel de los líderes. En lugar de dictar la estrategia, los líderes capacitan a los individuos para maximizar el valor que crean para la empresa. Los líderes se convierten en entrenadores que cuestionan y desafían las ideas y oportunidades para ver si hay agujeros en la lógica o el enfoque. Este enfoque se encuentra a veces en empresas tecnológicas en las que se permite a los empleados crear nuevos productos y probarlos en línea para ver si aumentan el número de usuarios o la «adherencia.»
W.L. Gore es quizá la gran empresa más famosa que utiliza un modelo como éste. Se confía en que los asociados hagan lo que es correcto para el negocio. Tienen objetivos y compromisos y utilizan una estructura de comunicación enrejada para hacer el trabajo. No hay jerarquía, pero no es un caos. El sistema elimina las barreras que crea la burocracia. La empresa ha sido citada como una de las 100 mejores empresas para trabajar por la revista Fortune en 21 ocasiones desde que comenzó la clasificación en 1998.
El empoderamiento también conlleva sus retos. No todos los empleados están preparados para recibir poderes. Cuando dirigía un equipo de datos para una gran institución financiera, tenía un asociado en mi equipo cuya función principal era apoyar las necesidades del equipo de operaciones. Había trabajado en la parte de operaciones del negocio durante casi dos décadas, lo que le proporcionaba una gran cantidad de conocimientos. Sólo que no sabía cómo utilizarlos. Le gustaba decir a la gente cómo era y, por tanto, cómo debía ser. Le costaba mantener la mente abierta y pensar de forma diferente sobre cómo hacer el trabajo. Los empleados que prefieren no pensar en cómo trabajan o en las oportunidades que pueden crear para sí mismos suelen tener problemas con la capacitación. Pueden carecer de dirección y enfoque. Puede que no estén orientados al logro, lo que hace más difícil que se motiven intrínsecamente. Con el tiempo y la formación, pueden aprender a tener más confianza y sentirse más cómodos, lo que les permitirá estar empoderados y comprometidos. Pero eso es una tarea importante para cualquier gerente, líder o entrenador.
Desarrollando su estrategia de liderazgo
Al pensar en las estrategias de liderazgo adecuadas para usted, el reto es decidir cómo, cuándo y dónde utilizarlas. Es posible que no todas las unidades de negocio deban ser dirigidas de la misma manera. Piensa en el objetivo o la finalidad de ese negocio y hacia dónde tiene que ir en el futuro.
Un enfoque descendente es estupendo cuando hay seguridad y se necesita eficiencia, pero no deja mucho espacio para la adaptación o la innovación. Los grupos operativos están preparados para la gestión lateral, pero a menudo no buscan mejorar si los clientes o el liderazgo no se quejan. Una estrategia ascendente empodera a los empleados y puede ser una gran manera de innovar, pero demasiados cocineros pueden crear redundancia y caos.
Elegir el enfoque es sólo el principio. Ejecutarlo bien es la forma de diferenciarse como líder.
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