hur ditt företag presterar. Att matcha tillvägagångssättet för strategin med slutmålet är en ledarskapsutmaning.
getty
Strategi kan vara ett av de mest överanvända orden inom näringslivet. För fans av Michael Porter handlar det om att skapa en konkurrensfördel. Men i verkligheten kan det för de flesta organisationer ibland kännas mer som planering av verksamheten som vanligt. Det ligger ett problem i detta.
Oavsett om de är högst upp i huvudet eller inte, är vi beroende av strategier för att våra företag ska lyckas. Strategier är mer än planer; de påverkar vår kultur och de metoder vi använder för att hantera och leda. Alltför ofta använder ledarna dock det tillvägagångssätt som är bekvämt för dem – vilket inte matchar strategin med affärsenhetens behov eller, mer allmänt, med organisationens behov. Att ha förmågan att matcha ett strategiskt tillvägagångssätt med affärsutmaningar är det som gör en ledare anpassningsbar.
I allmänhet kan vi gruppera dessa strategiska tillvägagångssätt i tre läger: uppifrån och ner, sidledes och nedifrån och upp. Låt oss utforska dessa tre tillvägagångssätt, när de fungerar och när de kanske inte gör det.
Top-down-strategier dikterar att kontrollera
mot ett gemensamt mål – om vägen dit är tydlig.
getty
Traditionellt sett dikterar ledarskapsteorin att strategin kommer uppifrån. I vissa organisationskulturer kan detta vara effektivt – särskilt när kontroller behövs för att garantera kvalitet eller säkerhet. När vi gled in i denna pandemi var strategier uppifrån och ner viktiga. Människor på alla nivåer behövde veta att deras arbetsgivare skulle garantera deras säkerhet – och vilka försiktighetsåtgärder de anställda skulle förväntas vidta. Informationen måste kommuniceras snabbt och brett för att se till att alla var samordnade. Det är då som top-down-strategier fungerar bäst.
För några månader sedan, i Sydkorea, visade sig en top-down-strategi vara avgörande för att rädda liv i ett nyligen inträffat exempel. När det förekom ett COVID-19-utbrott i ett callcenter i ett höghus i Seoul sattes snabbt ett ”avgörande ingripande” in som ”omfattade stängning av hela byggnaden, omfattande tester och karantän för smittade personer och deras kontakter”. Att samordna alla verksamheter i byggnaden och kartlägga de smittade och utsatta var ingen lätt uppgift. Men den visade sig vara framgångsrik. Spridningen av sjukdomen begränsades till en enda våning och majoriteten av de smittade var callcenteranställda som satt i närheten av anställda som var smittade. Beslutsamma åtgärder var viktiga.
Det kan finnas nackdelar med den här typen av tillvägagångssätt. I toppstyrda miljöer har de anställda ett uppdrag och en vision att fokusera på. Men ofta har de svårt att se hur deras nuvarande arbete passar in i dessa mål. I de flesta organisationer skulle du, om du stoppade en slumpmässig anställd och bad om att få höra företagets strategi, få en tom blick. De flesta av dina anställda vet inte vad som driver din lönsamhet eller hur du arbetar för att differentiera ditt erbjudande på marknaden och hålla det så. De vet hur de ska göra det jobb de har blivit ombedda att göra. I skyttegravarna kan det kännas mindre som en strategi och mer som en process. Om de människor som utför arbetet inte vet vad de arbetar mot, hur effektiv kan då din strategi vara?
Sideways strategier bygger på ständiga processförbättringar
väloljade maskiner.
getty
I slutet av 1980- och 1990-talet började vissa tillverkningsföretag ändra sitt sätt att utveckla sina strategier och fokuserade på processerna och ständiga processförbättringar. Toyota blev affischnamnet för detta tillvägagångssätt och utvecklade det som skulle komma att bli ”Lean”-modellen. Geary Rummler och Alan Brache skapade en relaterad metodik – ibland kallad managing sideways. Även om företag som använder denna metod fortfarande har ledare som fattar strategiska beslut – t.ex. att skapa en ny produktlinje – fattas strategiska operativa beslut ”på plats” av anställda som kan samarbeta för att skapa effektiva processer. Det är vad ledarskap i sidled är: Det är att skapa en teknisk konkurrensfördel (i motsats till intäkter eller kostnader) genom ständiga förbättringar av processer och ledarskap. Det är hårt arbete, men det lönar sig.
För några år sedan ledde jag ett processförbättringsprojekt för ett stort företag inom finansiella tjänster. Vi ombads att titta på en betydande kundvärkspunkt i samband med registrering av konton. När en kund till exempel skilde sig och ville dela upp tillgångar mellan olika konton orsakade det internt kaos. Kunderna skickade in en begäran, den skickades runt i organisationen (vi räknade till 210 kontaktpunkter) och nästan en tredjedel av ansökningarna skickades tillbaka till kunden med motiveringen att den lämnade informationen saknades eller var felaktig. Det sista som människor som ska skiljas vill ha är ännu mer krångel, mer pappersarbete och behovet av att återknyta kontakten med den före detta maken. Men det var nödvändigt i processen. Vi utformade därför om den och minskade antalet kontaktpunkter till 30, vilket innebar att handläggningen kunde ske på en bråkdel av tiden och att de brev som skickades till kunderna om att de behövde mer information praktiskt taget försvann. En vinst för alla.
Sideways-strategier fungerar dock inte för alla. I ett annat projekt arbetade jag nära ett team för prestationsförbättring som försökte förbättra de operativa processerna i en toppstyrd organisation. Ur ett processperspektiv var företaget en katastrof. Varje process kan ha börjat rent, men under de senaste decennierna har bubbelgummi och tejp lagts till för att tillgodose särskilda önskemål. Processerna hade blivit så reaktiva och överbelastade att organisationen hade lätt dubbelt så mycket personal som skulle behövas om processerna effektiviserades. Kulturen skulle inte stödja en effektivisering av processerna. Förslag från personer som ansågs vara utomstående avfärdades. Ledningen var rädd för förändring och för att förlora kontrollen. Utan stöd från toppen kan även de bästa sidostrategierna lätt gå i stöpet.
Bottom-up-strategier förlitar sig på förtroende och empowerment
trenches to improve the experience of customers and associates.
getty
En tredje metod är mer demokratisk till sin natur och låter strategin utvecklas nedifrån och upp. Det kan låta som att skapa ett rike utan kung, men det är det inte. Det förändrar dock ledarnas roll. I stället för att diktera strategin ger ledarna individerna möjlighet att maximera det värde de skapar för företaget. Ledarna blir coacher som ifrågasätter och utmanar idéer och möjligheter för att se om det finns hål i logiken eller tillvägagångssättet. Man finner detta tillvägagångssätt ibland på teknikföretag där anställda tillåts skapa nya produkter och testa dem på nätet för att se om de ökar användandet eller ”klibbigheten”.
W.L. Gore är kanske det mest kända storföretaget som använder en sådan modell. Man litar på att medarbetare gör vad som är rätt för företaget. De har mål och åtaganden och använder sig av en latent kommunikationsstruktur för att få arbetet gjort. Det finns ingen hierarki, men det är inte heller kaos. Systemet tar bort de hinder som byråkratin skapar. Företaget har citerats som ett av de 100 bästa företagen att arbeta för av tidningen Fortune 21 gånger sedan rankningen började 1998.
Empowerment kommer också med sina utmaningar. Det är inte alla medarbetare som är redo för att bli bemyndigade. När jag ledde ett datateam för ett stort finansinstitut hade jag en medarbetare i mitt team vars främsta uppgift var att stödja driftsteamets behov. Han hade arbetat på den operativa sidan av verksamheten i nästan två decennier, vilket gav honom en rikedom av kunskap. Han visste bara inte hur han skulle använda den. Han gillade att tala om för folk hur det var och därför hur det borde vara. Han kämpade för att förbli öppen och tänka annorlunda om hur arbetet skulle utföras. Anställda som föredrar att inte tänka på hur de arbetar eller vilka möjligheter de kan skapa för sig själva kämpar ofta med empowerment. De kan sakna riktning och fokus. De kanske inte är resultatinriktade, vilket gör det svårare för dem att bli intrinsiskt motiverade. Med tid och träning kan de lära sig att bli mer självsäkra och bekväma, vilket gör det möjligt för dem att bli empowered och engagerade. Men det är ett stort åtagande för alla chefer, ledare eller coacher.
Utveckla din ledarskapsstrategi
När du funderar på vilka ledarskapsstrategier som är rätt för dig är utmaningen att bestämma hur, när och var du ska använda dem. Alla affärsenheter behöver kanske inte ledas på samma sätt. Tänk på målet eller syftet med den verksamheten och vart den behöver ta vägen i framtiden.
En uppifrån-och-ned-strategi är bra när det finns säkerhet och effektivitet behövs, men den lämnar inte mycket utrymme för anpassning eller innovation. Operativa grupper är förberedda för sidoordnad styrning, men ser ofta inte till att förbättra sig om kunderna eller ledningen inte klagar. En nedifrån och upp-strategi ger medarbetarna inflytande och kan vara ett utmärkt sätt att förnya sig, men för många kockar kan skapa redundans och kaos.
Att välja strategi är bara början. Att utföra den väl är hur du skiljer dig åt som ledare.
Följ mig på Twitter eller LinkedIn. Kolla in min webbplats.