Kära Crucial Skills,
En av mina medarbetare sa att jag inte involverade honom i ett beslut jag fattade, men det gjorde jag. Jag berättade för honom att jag vidarebefordrade hans synpunkter – han är expert på det här området – till en annan person, vilket han bad mig att göra. Han sa att jag fattade beslutet att träffa denna person utan att bjuda in honom. När jag försöker förklara vad som verkligen hände blir det bara värre.
Vad gör man när man känner sig falskt anklagad?
Falskt anklagad
Kära anklagade,
Den situation du beskrev kan säkert betecknas som ett avgörande samtal. Det är mycket som står på spel – projektet och definitivt arbetsförhållandet står på spel – känslorna är höga och du ser saker och ting på olika sätt. När jag försöker besvara den fråga du har ställt vill jag göra det genom att titta på ett par alternativ.
Option 1 – Prioritera händelsen. Ditt första alternativ är att hitta tillräckligt med ömsesidigt syfte och ömsesidig respekt för att skapa säkerhet och prata igenom den här incidenten. Jag hänvisar till ert missförstånd som en incident eftersom det verkar som om detta är en engångssituation. Kärnproblemet är att ni inte är överens om fakta. Ni ser samma incident så olika att ni har kommit fram till olika slutsatser och känslor.
I team och relationer (och till och med organisationer) där förtroendet är svagt eller där processerna omfattar många steg och många människor under en lång tidsperiod, krävs det att individer skriver ner åtaganden. Genom att göra det blir fakta tydliga, eller åtminstone tydligare. Dessutom behöver människor inte förlita sig på minnet – vilket inte är särskilt tillförlitligt och därmed inte särskilt säkert.
Om du och din kollega hade gjort det skulle vissa fakta ha varit tydligare. Vissa fakta kan dock fortfarande vara oklara. Kanske skulle ingen av er ha artikulerat att han förväntade sig att bli inbjuden till mötet, så ni skulle befinna er vid samma punkt – argumentera om fakta.
Jag tar upp det här för att antyda att även om det är till hjälp, är det inte en helt effektiv strategi att skriva ner alla åtaganden. Jag vill dock med eftertryck tillägga att när ni två hade det inledande samtalet om vad du och han skulle göra, om ni hade sett till att ni berörde alla grunderna i WWWF (Vem gör vad när och hur ni kommer att följa upp) kunde ni kanske ha minimerat antagandena och frustrationerna. Eftersom det låter som om ni inte kunde diskutera alla dessa faktorer föreslår jag att ni prioriterar incidenten genom att lösa den snabbt om ni kan eller gå förbi den om ni inte kan.
Option 2 – Förtydliga hur ni kommer att arbeta tillsammans i framtiden. För att inleda det här samtalet kan du kanske säga: ”Det är tydligt att vi ser väldigt olika på incidenten om mötet med Sarah och vi har inte kunnat komma överens om fakta. Jag undrar om vi kan prata om vad vi lärde oss av det och hur vi kan arbeta bättre i framtiden så att den här typen av saker inte händer igen?”. Om ni två kan fokusera på att gå framåt i stället för att uppehålla er vid en incident i det förflutna kan ni hitta ett ömsesidigt syfte och ömsesidig respekt som gör det möjligt att föra en dialog. Syftet med dialogen är att lära sig, klargöra överenskommelser, fatta bättre beslut och vidta engagerade åtgärder. Genom att använda händelsen som ett lärande kan ni göra överenskommelser som kommer att göra det framtida arbetet bättre.
I ett sådant samtal kan ni komma överens om att när ni gör åtaganden tillsammans ska ni också tänka på vad ni ska göra om ni stöter på konflikter, förändringar eller hinder. Hur kommer ni att kontakta varandra? Hur kommer ni att ändra den plan som ni skapat? Hur kommer ni att anta det bästa tills ni kan prata med er kollega om ni hör talas om förändringar? Så i stället för att försöka ”lösa” varje incident kommer ni överens om en process som hjälper er att förutse problem och agera på ett sätt som antingen löser dem eller förebygger dem.
Jag vill beröra ditt uttalande: ”När jag försökte förklara vad som hände blev det bara värre”. Om ni för det här samtalet om att arbeta tillsammans i framtiden på ett bra sätt bör ni kunna prata om vad ni ska göra om framtida konflikter uppstår. Då kan ni i stället för att vara oense om vad som redan har hänt ha ett samtal om hur ni planerar att gå vidare.
När kollegor eller par har haft svårigheter i det förflutna är ett bra alternativ att lära sig av dessa missförstånd och låta dessa insikter påverka det framtida beteendet i stället för att bara klamra sig fast vid det förflutna.
Jag önskar dig lycka till,
Al
De idéer som uttrycks i den här artikeln bygger på de färdigheter och principer som lärs ut i Crucial Accountability. Läs mer om Crucial Accountability.