como a sua empresa se comporta. Combinar a abordagem da estratégia com o objetivo final é um desafio de liderança.
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Estratégia pode ser uma das palavras mais usadas nos negócios. Para os fãs de Michael Porter, trata-se de criar uma vantagem competitiva. Mas na realidade, para a maioria das organizações, às vezes pode parecer mais como planejar os negócios como sempre. Aí reside um problema.
Se eles são ou não top of mind, nós confiamos em estratégias para que nossos negócios tenham sucesso. As estratégias são mais do que planos; elas impactam nossa cultura, e as abordagens que adotamos para gerenciar e liderar. No entanto, com demasiada frequência, a abordagem que os líderes usam é a que lhes é mais confortável – que não combina a estratégia com as necessidades da unidade de negócio ou, mais amplamente, da organização. Ter a capacidade de combinar uma abordagem estratégica com os desafios do negócio é o que torna um líder adaptável.
Em geral, podemos agrupar estas abordagens estratégicas em três campos: de cima para baixo, de lado e de baixo para cima. Vamos explorar estas três abordagens, quando elas funcionam e quando podem não funcionar.
Estratégias top-down ditam o controle
rumo a um objetivo comum – se o caminho para chegar lá for claro.
Estilo
Tradicionalmente, a teoria da liderança dita que a estratégia vem do topo. Em certas culturas organizacionais, isso pode ser eficaz – particularmente quando são necessários controles para garantir a qualidade ou segurança. Ao deslizarmos para esta pandemia, as estratégias de cima para baixo foram essenciais. As pessoas a todos os níveis precisavam de saber que os seus empregadores iriam mantê-los seguros – e que precauções se esperaria que os empregados tomassem. A informação tinha de ser comunicada rápida e amplamente para garantir a coordenação de todos. É nesta altura que funciona melhor de cima para baixo.
A poucos meses atrás, na Coreia do Sul, uma estratégia top-down provou ser essencial para salvar vidas, num exemplo recente. Quando houve um surto de COVID-19 em um call center em um arranha-céus de Seul, uma “intervenção decisiva” foi rapidamente implementada que “incluiu o fechamento de todo o edifício, testes extensivos e quarentena de pessoas infectadas e seus contatos”. Coordenar todas as empresas dentro daquele edifício e mapear os infectados e expostos não foi tarefa fácil. Mas provou ser bem sucedida. A propagação da doença foi contida em um único andar e a maioria dos infectados eram funcionários do call center que se sentavam perto dos funcionários infectados. A ação decisiva era importante.
Existem inconvenientes para este tipo de abordagem. Em ambientes de cima para baixo, os funcionários têm uma missão e visão em que se concentrar. Mas muitas vezes eles lutam para ver como seu trabalho atual se encaixa com esses objetivos. Na maioria das organizações, se você parasse um funcionário aleatório e pedisse para ouvir a estratégia da empresa, você ficaria com um olhar em branco. A maioria dos seus funcionários não sabe o que motiva a sua rentabilidade ou como você trabalha para diferenciar a sua oferta no mercado e mantê-la dessa forma. Eles sabem como fazer o trabalho que lhes foi pedido. Nas trincheiras, isso pode parecer menos como estratégia e mais como processo. Se as pessoas que fazem o trabalho não sabem para o que estão trabalhando, quão eficaz pode ser sua estratégia?
Estratégias laterais dependem de melhorias contínuas de processos
Máquinas bem lubrificadas.
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No final dos anos 80 e 90, algumas empresas de manufatura começaram a mudar a forma como desenvolveram suas estratégias, focando nos processos e na melhoria contínua dos processos. A Toyota tornou-se a criança do cartaz dessa abordagem, desenvolvendo o que viria a ser o modelo “Lean”. Geary Rummler e Alan Brache criaram uma metodologia relacionada – por vezes referida como gestão lateral. Enquanto as empresas que utilizam essa abordagem ainda têm líderes que tomam decisões estratégicas – como criar uma nova linha de produtos – as decisões operacionais estratégicas são tomadas “na linha” por trabalhadores capacitados, que podem colaborar para criar processos eficientes. Isso é o que é a liderança lateral: É criar uma vantagem competitiva tecnológica (em oposição à receita ou ao custo) através de processos constantes e melhorias gerenciais. É um trabalho duro, mas compensa.
A poucos anos atrás, eu liderei um projeto de melhoria de processos para uma grande empresa de serviços financeiros. Foi-nos pedido que olhássemos para um ponto de dor significativo do cliente em torno dos registros de conta. Quando um cliente se divorciou, por exemplo, e quis dividir ativos entre diferentes contas, isso causou caos interno. Os clientes submetiam um pedido, ele era passado em torno da organização (contamos 210 pontos de contato), e quase um terço das submissões eram enviadas de volta para o cliente dizendo que a informação submetida estava faltando ou incorreta. A última coisa que as pessoas que se divorciam querem é outra chatice, mais papelada e a necessidade de voltar a contratar um ex-cônjuge. Mas isso foi necessário no processo. Então, nós o redesenhamos – cortando os pontos de contato para 30, permitindo que o processamento acontecesse em uma fração do tempo, e virtualmente eliminando as cartas enviadas aos clientes dizendo-lhes que mais informações eram necessárias. Uma vitória para todos.
As estratégias laterais não funcionam para todos, no entanto. Em um projeto diferente, eu trabalhei de perto com uma equipe de melhoria de desempenho, tentando melhorar os processos operacionais em uma organização de cima para baixo. De uma perspectiva de processo, a empresa foi um desastre. Cada processo pode ter começado limpo, mas nas últimas décadas, foram adicionadas pastilha elástica e fita adesiva para atender a pedidos específicos. Os processos tinham se tornado tão reativos e sobrecarregados que a organização tinha facilmente o dobro do pessoal que seria necessário se os processos fossem simplificados. A cultura não suportaria a racionalização do processo. Sugestões de pessoas de fora percebidas foram descartadas. A liderança tinha medo da mudança e de perder o controle. Sem o apoio do topo, até mesmo as melhores estratégias laterais podem facilmente se desdobrar.
As estratégias de baixo para cima dependem da confiança e da capacitação
trincheiras para melhorar a experiência dos clientes e associados.
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Uma terceira abordagem é de natureza mais democrática, permitindo que a estratégia seja desenvolvida de baixo para cima. Pode soar como criar um reino sem um rei, mas não é. No entanto, ela muda o papel dos líderes. Em vez de ditar a estratégia, os líderes dão poder aos indivíduos para maximizar o valor que eles criam para a empresa. Líderes tornam-se treinadores que questionam e desafiam idéias e oportunidades para ver se há buracos na lógica ou na abordagem. Você encontra essa abordagem às vezes em empresas de tecnologia onde os funcionários podem criar novos produtos e testá-los on-line para ver se eles aumentam o uso ou a “aderência”.
W.L. Gore é talvez a grande empresa mais famosa a usar um modelo como este. Os associados são confiáveis para fazer o que é certo para o negócio. Eles têm objetivos e compromissos e usam uma estrutura de comunicação treliçada para fazer o trabalho. Não há hierarquia, mas não é o caos. O sistema remove as barreiras que a burocracia cria. A empresa foi citada como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar pela revista Fortune 21 vezes desde que o ranking começou, em 1998.
Ampoderamento também vem com seus desafios. Nem todos os associados estão prontos para serem empoderados. Quando eu geria uma equipe de dados para uma grande instituição financeira, eu tinha um associado na minha equipe cujo papel principal era apoiar as necessidades da equipe de operações. Ele tinha trabalhado no lado operacional do negócio por quase duas décadas, o que lhe deu uma riqueza de conhecimento. Ele simplesmente não sabia como usá-lo. Ele gostava de dizer às pessoas como era e, portanto, como deveria ser. Ele lutava para manter a mente aberta e para pensar de forma diferente sobre como fazer o trabalho. Os empregados que preferem não pensar em como trabalham ou nas oportunidades que podem criar para si mesmos, muitas vezes lutam com o empoderamento. Pode lhes faltar direção e foco. Eles podem não ser orientados para a realização, o que dificulta sua motivação intrínseca. Com tempo e treinamento, eles podem aprender a ser mais confiantes e confortáveis, o que lhes permitirá serem fortalecidos e engajados. Mas isso é um empreendimento significativo para qualquer gerente, líder ou treinador.
Desenvolvendo sua estratégia de liderança
Ao pensar nas estratégias de liderança certas para você, o desafio é decidir como, quando e onde usá-las. Nem todas as unidades de negócio podem precisar de ser geridas da mesma forma. Pense sobre o objectivo ou o propósito desse negócio e para onde ele precisa de ir no futuro.
Uma abordagem de cima para baixo é ótima onde há certeza e eficiência é necessária, mas não deixa muito espaço para adaptação ou inovação. Os grupos operacionais estão preparados para uma gestão lateral, mas muitas vezes não procuram melhorar se os clientes ou a liderança não se queixam. Uma estratégia ascendente capacita os funcionários e pode ser uma ótima maneira de inovar, mas cozinheiros demais podem criar redundância e caos.
Escolher a abordagem é apenas o começo. Executá-la bem é como você se diferencia como líder.
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